陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
如果将一家公司比作一台汽车，“油门”和“刹车”就是必须有的部件。从功能上看，一家公司的董事会、监事会基本对应“刹车”，管理层则对应“油门”，因为前两个组织要从战略的角度， 控制和监督管理层的经营管理，后一组织则更多从执行的角度，关注市场扩张、规模发展和效益实现。有意思的是，世界大多数国家的公司，只有一个“刹车”和一个“油门”，即董事会和管理层（有的国家是监事会和管理层，如德国）； 中国现行的公司治理构架，则是两个“刹车”加上“油门”，董事会、监事会和管理层“三件套”配置完备。
“油门”天下归一，“刹车” 却是有一有二。在公司治理中，究竟是一个“刹车”好，还是两个“刹车”好？这是一个问题。
董事会、监事会和管理层“三件套”配置完备的理论基础是：董事会负责决策，监事会负责监督， 管理层负责执行，治理的专业分工明确。一方面，这种设置有利于各自发挥专业优势，清晰决策、执行和监督的职责所在；另一方面，从控制监督角度讲，董事会和监事会两个“刹车”，将形成对管理层执行的双重监督，有利于更好地防范经营管理的风险。
理论是完美的。但是，为什么全世界大量的公司都只采取一个“油门”和一个“刹车”的配置呢？从实践来看，和“三件套”完备的公司治理构架相比较，只配置一个“油门”和“刹车”的公司， 具有这样几方面的明显优点。
第一，董事会既负责战略决策，又负责控制监督，便于战略决策在管理层实施得通透、彻底和简洁，因为这样的控制监督能够直接地从战略重点、节奏和时效出发， 始终引导管理层的执行落实在战略决策的轨道上。若是增加监事会“刹车”，必然增加这个专门监督者对于董事会战略决策的学习和理解过程，即使是学习理解很到位， 也难以在一定时间内迅速地把握监督的要害，战略决策的落实通常得不到监事会控制监督的有力推动。
第二，董事会和管理层各自功能边界清楚明了，不可能存在边界重叠或形成职能空白的局面。若是增加监事会组织，它极易与董事会在一些职能上发生冲突，要么是一些领域出现职能的重叠，如董事会的审计功能和监事会的财务监督功能；要么是一些领域形成职能悬空，如监事会成员的薪酬管理，应当由谁来负责，董事会和管理层显然都不合适，监事会自定薪酬也于理不合。实际上，一台汽车两个“刹车”，本身就充满了矛盾。问题的核心在于，它们的功能一致或相近，遇到实际情况时，你先踩哪一个？还是同时踩？
第三，节约公司治理的成本。“三件套”的配置多出了监事会“刹车”，必定增加公司治理的直接成本和大量潜在的间接成本。
说到这里，问题就归结为，作为“刹车”之一的监事会，究竟有没有存在的必要？
观察单一“刹车”和“油门” 配置的公司，容易发现，这些公司大多处于较为完备的市场法律制度和外部监督环境之下，特别是发达经济体中的上市公司，它们几乎无一例外地只有董事会和管理层的设置。监管部门对于信息公开的要求，外部审计机构的独立审计，再加上公司董事会自身治理的控制监督功能，监事会“刹车”在这样的公司中，完全没有存在的价值，增加它只会带来新的矛盾和冲突，影响公司的治理效率和质量。因此， 在市场法律制度完备、外部监督环境良好下的公司不存在“监事会刹车”，是一个自然而然的事情。
中国现代公司治理的时间并不长。从实践中的许多案例来看，监事会的配置有一个“由外而内”的过程。即最先设置的监事会，是从外部派驻到公司之内来行使监督职能的。别看这个“内”和“外”仅一字之差，外派的“监事会”，更多地具有代替市场制度执法，并弥补外部监督环境不足的功能。换言之，这样的监事会，其实是一种外部监督的内部化安排，基本与公司治理的董事会和管理层的职能不交叉。在市场法律制度尚不完善，外部监督环境还处在形成过程中的经济体系而言，这样的监事会，是有存在必要的。事实上，中国公司治理的初级阶段，这样的监事会也的确起到了一定的监督作用。
然而，当市场法律制度有了足够发展，外部监督环境日益改善的情况下，代表外部来行使监督职能的监事会，就越来越显得地位尴尬。这也导致了不少中国公司，将监事会改造成了真正的公司内部控制监督机构，具有中国特色的“三件套”的董事会、监事会和管理层的治理体系就这样历史性地问世了。毫无疑问，这种“由外而内” 的经历，具有不可逆的特点。但我们也看到，当监事会成为公司内部的一个治理机构时，它的地位就面临了巨大的挑战。
挑战之一，监事会地位日益边缘化。“由外而内”转化而来的监事会，原有的代表外部制度和环境来监督的使命，日渐式微；与此同时，建立内部性的控制监督职能，又不可能一蹴而就，监事会从转化成公司治理内部机构一开始， 就处在一个边缘化的位置。更要紧的是，尽管制度建设可以原则性地规定这样那样的功能和职责范围，由于监事会要从既有的控制监督机构，即主要从董事会里分解部分职能出来，相比而言， 监事会难有董事会所具有的靠近战略决策和熟知管理层的优势， 它很难从董事会里获得完整的职能，导致监事会在公司治理中的地位，随着时间的前行，边缘化的程度越来越高。
挑战之二，监督职能名存实亡。监事会进入公司成为内部治理机构之后，监督职能的实际来源， 既可以从董事会职能里获取，又可以从管理层内部合规控制职能里分解，还可以寻找某些新领域“再创设”新的监督职能。然而，由于董事会战略决策的最高地位和管理层执行的信息优势，要转移这两个组织里的部分监督和合规控制功能， 要么无法做到，如管理层的自我审计功能；要么监事会监督的效率和质量都达不到董事会的高度。至于寻找新领域去监督，通常不是造成监督的重叠，就是徒有形式而无实质内容。结果是，公司治理制度规定有监事会的监督职能，实则无法落实。
挑战之三，组织体系的实际悬空。公司内部的监事会不可能建立起独立的、多层架构的组织体系， 它的监督职能的实现，必须依托公司经营管理的整体构架和层级组织，因此，实践中大多数公司的监事会，都与管理层的审计、内控合规、纪检监察等部门有直接关联， 与综合管理、财务管理、业务管理、投资管理等部门有间接关联， 构造出现实的监事会运作的组织体系。鉴于监事会地位的边缘化和监督职能的名存实亡，这些组织体系中的“成员”，大多难以实质性地服务于监事会的工作，导致监事会大有“光杆司令”的意味。
因此，中国现代公司治理中的监事会“刹车”配置，仍然处在地位、职能等的探索之中，远远没有成型。由于存在多方面的巨大挑战，各种公司在这方面的探索显现出五花八门的特点。主要的探索有，一些公司的监事会转化成了研究性质的机构，监事会主要讨论和研究问题，独立性质的监事也在减少，大多数监事都承担有业务管理或综合管理的职责，他们更乐意利用监事会形式，研究一些重大的经营管理事项；一些公司的监事会基本只有程序性事项，仅仅按照公司治理制度的规定，完成程序要求的会议或某些事项的形式审定等工作；更有一些公司，监事会已经只有“外壳”，所有的成员都“融入”到公司的经营管理具体工作之中去了，等等。
当然，也有较为完备的监事会配置和运作的一些公司案例。不过，仔细观察就会发现，完备的监事会大多依附在董事会或是管理层的边缘，不计成本地重复性控制和监督一些事项。正因为如此，这类监事会，大多只是在经营规模巨大、效益良好的公司里出现，因为一般的公司，无法承担也不愿意承担过多的监事会“刹车”的成本。
既然监事会在现代公司治理体系里处于这样的地位，为什么我们不痛下决定，尝试改革成一个“油门”和一个“刹车”的配置呢？