邱洪基
精华速览：
本文界定了中央企业增长“第二曲线”的定义与时代内涵，明确其可通过产业升级、主业上下游战略扩张、布局战略性新兴产业三条路径实现，并根据对30 余家不同行业央企的线上问卷调研与现场访谈所获信息，梳理出央企开启增长第二曲线面临的七大挑战。在此基础上，本文从企业层面提出战略聚焦、提升国际化经营水平、重塑产业布局等六大发展路径，从政府层面给出完善政策支持体系、深化国资国企改革、强化国际经营保障三大政策建议，以期为央企开启增长第二曲线、支撑现代化产业体系建设、实现高质量发展提供理论参考与实践指引。
2024 年11 月， 国务院国资委党委举办的理论学习中心组集体学习会提出“要推动中央企业穿越经济周期，支持企业开启增长的‘第二曲线’”。2026 年2 月，国务院国资委党委召开专题党委会议，要求“要大力发展战略性新兴产业和未来产业，立足现代化产业体系建设全局，着眼开辟增长‘第二曲线’，一体统筹推进中央企业战略性新兴产业、未来产业发展和传统产业转型升级”。近年来，中央企业发展面临成本刚性上涨、产业转型阵痛、外部环境复杂多变等多重压力，传统业务增长瓶颈日益凸显， 亟须寻求增长转型。中央企业开启增长第二曲线，不仅是中央企业自身可持续发展的可行路径，也为中央企业更好发挥“顶梁柱”“压舱石”作用创造坚实基础。为此，中央企业需要正确把握第二曲线的时代内涵，准确理解和认识增长第二曲线，正视和应对开启增长第二曲线过程中面临的挑战，并积极探求可行的发展路径。
中央企业增长第二曲线的定义与时代内涵
任何企业发展进程都存在生命周期曲线，即第一曲线，通常表现为一条波动的S 型曲线，其描述了企业经历的起始期、成长期、成熟期直至衰退期。若企业想避免衰退，就必须在恰当的时机寻求业务转型和自我革新，依托已有基础开启新一轮生命周期，跃入增长的第二曲线。
（一）增长的第二曲线定义和内涵
增长的第二曲线即企业当前增长路径之外的第二条路径（见图1）。从企业可持续增长角度来看，第二曲线主要承担两个功能。第一，开启一条新的增长路径。企业传统业务受行业周期、技术迭代等客观因素制约，增长动力终将衰减。若企业能够进入增长的第二曲线， 依托新产品、新技术或新商业模式构建第二条增长路径， 则可以通过业务转型实现延续，脱离衰退风险。第二，为企业创造弥补第一曲线不足的机会。企业在发展过程中，受认知水平、市场环境、管理体系等因素影响， 在形成发展惯性的同时， 必然会累积制约长期发展的短板与问题。企业若能从原有生命周期曲线中吸取经验教训，不仅可以借助开启第二曲线摆脱原有发展路径的刚性制约，还可以通过调整企业或产品定位、优化管理和运营模式等方式，改善企业绩效，进而实现更高质量发展。
第二曲线并非一条简单的替代增长路径，而是与企业生命周期曲线存在协同效应的增长路径。第二曲线是企业基于当前局面的突破，企业所处的发展阶段为第二曲线提供资源支持、管理经验和市场基础， 而第二曲线则为企业发展注入新动能， 并与当前的成熟业务形成资源叠加优势。为充分发挥第一曲线和第二曲线在促增长中的协同效应，企业启动第二曲线的最佳时期处于增长期的中后期阶段，过早或过晚向第二曲线跳跃，都会面临资源不足的制约。第二曲线与企业的第一曲线在多个维度存在明显差异。从核心驱动力看，企业生命周期曲线往往依赖于企业当前的主业，增长第二曲线则以业务模式创新或颠覆性的产品创新作为实现的前提，依赖对创新的持续投入。从业务模式看， 成功的增长第二曲线往往融入了更与时俱进的经营理念和发展思维。传统业务模式中，企业往往以产品及相关服务为经营中心，依托线性产业链发展，而第二曲线阶段，企业更关注深度挖掘并满足客户核心需求，倾向于构建或融入平台化、生态化的发展模式。
生命周期曲线与增长第二曲线存在一段交叠区域，即自增长第二曲线从生命周期曲线上分离开始，至第二曲线经历初期投入后进入增长期反超原有生命周期曲线的区间，可称为从原有生命周期曲线转向第二曲线的“转换期”。转换期应当引起高度重视。在这一时期，现有业务收益仍然处于增长阶段，企业往往倾向于继续投入现有业务，而第二曲线正处于初期投入过程，新业务面临探索与转型的高风险，现有业务与新业务容易在资源分配上产生冲突。转换期受企业所处市场环境、所处行业技术经济特点、业务结构、企业规模等因素影响， 长短不定。企业若能顺利度过转换期， 就能实现业务、模式、产品等方面的更迭，成功进入增长第二曲线。企业开启增长第二曲线后，能否在转换期克服现有业务的阻力，并实现对第二曲线的持续投入和改良，是企业能否跃入第二曲线的关键。
（二）中央企业增长第二曲线的时代内涵
当前，我国处于转向高质量发展的关键阶段，正在加快构建现代化产业体系，培育发展新质生产力。中央企业开启增长第二曲线的主要目标在于从根本上转换增长动能和增强价值创造能力， 加强对产业链核心环节和相关创新链的布局，支撑现代化产业体系建设。
中央企业开启增长第二曲线与业务转型密切相关，突出表现为央企立足自身主业优势、资源禀赋、技术积累，因地制宜发展新质生产力，大力发展新兴产业、未来产业，以实现第二曲线业务与主业的深度耦合和双向赋能。例如， 能源类央企依托能源技术积累布局新能源产业，制造类央企凭借高端制造基础向智能制造升级，科技类央企立足技术研发优势深耕人工智能等新赛道。在这一过程中，科技创新是中央企业脱离传统发展路径的重要抓手，中央企业增长的第二曲线应与科技创新深度结合，通过转变生产方式、完善创新体系、优化运营机制，将原始创新、关键核心技术研发攻关、运营模式创新转化为第二曲线的核心动力。
从中央企业在国民经济中的地位和作用来看， 中央企业通过开启第二曲线将更好发挥央企骨干和支柱作用。在我国经济迈向高质量发展的关键阶段， 中央企业要以开启第二曲线为契机， 提前谋划实施一批重大项目和标志性工程，主动构建现代化产业体系， 整合产业资源， 带动上下游企业融通发展， 服务国家区域协调发展、乡村振兴、“双碳”等重大战略。
总的来说，中央企业开启增长第二曲线，必须符合经济发展和企业增长规律，深入分析制约主业增长的核心因素和效益增长的有利条件，立足主业探索创新，准确把握第二曲线与生命周期曲线的关系。基于当前的产业实践，中央企业开启增长第二曲线主要通过三条路径实现。一是在当前产业基础上进行能力升级与技术迭代，以产业存量提质增效作为增长的第二曲线。聚焦核心主业升级和发展模式转变，盘活存量产业资源， 推动主业高端化、智能化、绿色化转型， 提升主业的质量效益和核心竞争力。二是基于做大做强主业过程中积累的核心能力与资源，以主业上下游环节的战略扩张作为增长的第二曲线。中央企业依托在技术研发、供应链管理、资源整合、市场渠道等方面积累的核心优势，实现上下游环节价值共创。三是以主业为中心向相近产业扩张，以大力发展战略性新兴产业、前瞻布局未来产业作为增长的第二曲线。发展战略性新兴产业，梯式培育新兴支柱产业，补齐现代化产业体系短板、锻造产业长板，使第二曲线与现代化产业体系建设深度融合。
中央企业开启增长第二曲线面临的主要挑战
从发展实践来看， 中央企业探索和开启增长第二曲线的过程， 并非一帆风顺。这些瓶颈若无法得到精准识别与有效破解， 可能会延缓央企增长第二曲线的落地效率， 制约其可持续发展。
为系统梳理中央企业开启增长第二曲线面临的主要挑战，本文采取线上问卷和现场访谈相结合的方式，对国防科工、能源电力、高端装备制造、基础设施建设、通信与信息技术服务、综合投资与服务业等行业类型的30 余家中央企业开展问卷调研，与10 余位相关央企管理者进行现场访谈。调研发现， 整体来说中央企业在开启增长第二曲线过程中面临着多维度、多层次发展挑战。在宏观层面， 中央企业面临的外部环境的复杂性、严峻性明显上升， 供应链安全与国际经营持续承压， 同时国内市场需求结构深刻变化， 竞争加剧与盈利空间收窄， 均成为中央企业生存与发展的外部约束。在中观产业层面， 产业结构性矛盾与新旧动能转换迟滞等问题依然突出， 同时科技创新整体效能与关键核心技术自主可控力不足，成为制约中央企业向价值链高端攀升的关键瓶颈。在企业微观层面， 部分企业仍然存在治理体系与精益管理能力有待优化、市场化经营机制活力不足、数字化转型进程滞后以及人才队伍存在结构性短板等挑战。
（一）全球供应链安全与国际化经营承压
一是地缘冲突与贸易政策多变。随着大国战略竞争加剧，地缘冲突多发、经济全球化遭遇逆流，全球产业链供应链面临重构。部分国家频繁调整关税等政策， 直接导致部分央企海外项目中止或遭受损失。二是全球供应链脆弱性突出。我国高端装备、电子信息领域软硬件核心技术存在“卡脖子”问题， 自主可控程度不足，部分央企依赖国外技术标准与零部件，全球供应链波动易冲击其业务。三是海外运营管控能力不足。境外经营机制创新不足，管理模式适配性差， 对境外机构穿透式管理薄弱， 在合规、文化融合等方面有待完善， 导致部分项目因适配性不足而推进受阻。
（二）国内市场需求结构变化，盈利空间收窄
国内市场供强需弱矛盾突出。“内卷” 式竞争导致部分央企陷入“ 增收不增利” 的困境中， 盈利空间收窄。一是有效需求不足与市场收缩。内需不足、外需收缩、投资效应递减等问题突出， 民用品市场空间受挤压， 部分央企核心业务接近饱和。二是行业竞争加剧与盈利空间收窄。国内市场总体供应增速高于消费增速， 同时存在供给侧同质化、低价化竞争现象， 导致部分产业出现“ 增量不增收、增收不增利”局面。
（三）市场化经营机制待完善
央企市场化经营机制仍存在部分堵点，导致市场响应滞后、价值创造模式单一、现金流风险突出等问题，制约了企业活力与效率提升。一是市场洞察与响应能力不足。部分民品生产企业市场化水平仍相对较低，对市场变化响应滞后，成本管控、品牌建设等环节较薄弱。如能源领域市场化改革后，部分企业对交易规则、用户需求把握不准确，价格风险防控机制不健全，导致产品和服务竞争力偏弱。二是存量资源利用效率低与投资效益不佳。部分企业尤其是基层机构仍存在低效甚至无效投资，稳投资与降负债矛盾突出，开展资产证券化或战略重组的力度不足。三是价值创造模式单一。部分企业规模扩张仍以“内卷式”低质或同质化竞争为主，伴随边际效益递减，导致行业利润下滑，规模与效益脱节。
（四）科技创新引领作用未充分发挥
一是关键核心技术“ 卡脖子” 风险仍存。部分核心器件、材料依赖进口， 重大原创成果少， 基础技术积累薄弱， 部分企业核心技术中度或高度依赖进口。二是研发投入与创新动力不足。民品创新投入不足， 前沿技术储备不足， 企业“ 风险厌恶” 倾向明显， 研发倾向传统产业领域， 同时绩效考核的短期导向也挤压了原始创新的投入空间。三是创新成果转化不畅。技术研发与市场需求脱节， 创新成果转化机制有待完善， 创新成果产业化难度大。
（五）治理体系和精益管理能力尚需优化
一是治理体系存在短板。部分央企面向基层公司的精益、合规、穿透式监管，以及面向新兴领域业务的管理模式适配性不足，标准化、数字化工具对企业治理管理的支撑薄弱。部分企业数字化水平较低，系统架构分散，存在“数据孤岛”现象，导致集团对子公司的管控能力不强；差异化管理与考核机制不完善，拉低了整体资源配置效率。部分企业内部协同质效低，存在设施重复建设、设施衔接不畅等问题。二是决策链条长。部分企业难以快速适应能源市场化改革，“大企业病”凸显，决策链条长、响应市场速度慢，难以适配新兴产业迭代需求。
（六）产业结构性矛盾尚存
央企传统产业占比高、路径依赖强， 新兴产业培育稍显不足， 新旧动能转换进度较慢， 跨产业协同不够。一是传统产业转型慢与新兴产业生命力弱。油气等传统能源产业转型滞后， 新能源产业等的增长第二曲线仍处于探索期， 传统业务转型动力与能力不足， 易遭受市场周期冲击。而新兴产业领域企业多处于培育阶段，“小散弱” 的市场主体结构未得到根本改变， 多数产品仍处于价值链中低端， 产品附加值不够高。二是新兴产业投资布局分散。部分企业对新兴产业的投资布局较为分散， 难以依托规模优势在短期内快速形成核心竞争优势进而形成新的增长点。一些新兴产业下游市场发展不成熟， 还无法支持企业形成新的增长曲线， 盲目进入反而会导致优质资源的内部消耗。
（七）人才队伍短板凸显
一是科技领军人才和新兴领域人才短缺。受制于央企薪酬、职业发展等约束，央企对科技领军人才和新能源、数字技术、人工智能等新兴领域高端人才的吸引力不足。二是复合型与国际化人才短缺。部分企业国际化人才储备与海外业务扩张速度脱节，缺乏兼具集团认知、专业能力与跨国经营经验， 跨学科、懂业务、懂技术的复合型人才。三是人才梯队建设与激励机制待健全。多数央企存在不同程度的青年人才成长晋升通道不畅的问题， 导致人才留存度明显下降， 存在人才断层风险。部分民品企业职业经理人制度覆盖率低， 薪酬与绩效挂钩不紧密，与市场环境适配性不足。
促进中央企业持续增长的有效路径及政策建议
（一）企业层面开启增长第二曲线的有效路径
一是强化战略聚焦与市场把控， 构建差异化盈利空间。提升市场竞争力是央企开启增长第二曲线的关键发力点， 需精准对接国家战略， 创新发展模式，从规模扩张向价值创造转变。央企要聚焦主责主业， 积极融入国家重大战略， 布局高附加值项目， 避免低质、同质化的“ 内卷式” 竞争。在此基础上， 进一步细分市场与创新商业模式， 实施差异化竞争策略， 打造“拳头”产品，依托智能化数字化技术， 实现从单一产品供给向全生命周期服务转型。
二是提升国际化经营水平与风险防控能力。应对百年未有之大变局和全球产业链供应链重构的复杂态势， 央企需强化战略预判、风险管控与全球适配，形成稳健的国际化发展格局。首先， 强化全球战略预判与调整， 融入全球化发展大局中， 聚焦优势领域布局， 制定极端情境应对方案， 避免产生重大损失。其次， 优化海外资产与供应链布局。梳理海外业务， 分散产业链布局， 培育本土供应商与备份供应链， 搭建供应链信息共享平台。最后， 强化金融风险应对与合规管控能力，提升跨文化与属地化运营能力。充分理解掌握国际经贸规则， 建立风险监测报告机制， 同时加强与东道国政策文化环境的适配程度， 推动属地化经营。
三是重塑产业布局与价值分配。优化产业布局与价值分配， 推动产业结构战略性调整，加快新旧动能转换， 加快运用新兴技术推动传统产业智能化、绿色化转型，培育壮大新兴产业。此外， 需积极构建开放协同的产业生态， 统筹上下游资源打造产业协同平台， 加强与各类企业合作， 优化创新要素配置。
四是加强科技创新与成果转化。以创新为核心驱动力，构建全链条协同创新生态，推动创新从被动响应向主动引领转型。应加大核心技术和前沿技术研发投入，提升研发投入质效，加快关键核心技术攻关，设立基础研究专项资金， 保障创新持续性。同时，畅通创新成果转化路径；健全创新激励机制，明确科研人员权益；完善容错机制，培育创新文化。
五是深化企业管理与数字赋能，提升企业现代治理水平。加快体制机制改革与数字融合，推动管理模式从粗放向精益智能转型，提升运行效率与响应能力。始终坚持党建引领，完善公司董事会建设，精简管理层级，建立差异化决策通道，兼顾效率与安全。加速推进企业数字化转型，制定转型规划，设立专项基金，搭建数据中台，打破“数据孤岛”，强化数据应用，建立智能化穿透式监管体系。
六是创新人才培养与引育机制。聚焦人才“引育用留”全周期管理，打造高素质人才队伍。首先，加强引育高端紧缺人才，对于紧缺的定向专业领域高端人才，推行市场化薪酬分配机制，适时实行“一人一策”引才办法。其次， 尽快完善人才梯队建设， 制定人才发展规划， 分流传统岗位冗员， 配置新兴岗位青年人才； 建立青年骨干人才库， 明确职业发展通道， 设立高端岗位，配套中长期激励政策与综合服务。最后， 深化人事制度改革， 完善岗位竞聘与退出机制； 强化绩效与薪酬挂钩， 建立完善将企业长期战略目标纳入考核的相关制度。
（二）政府层面政策建议
一是进一步完善政策支持体系， 优化市场环境与竞争秩序。持续营造更加公平的市场环境， 深化要素市场化配置改革， 破除地方保护与行政垄断， 推动要素自由流动。优化政企协同机制， 统筹央企重大投资， 防止同质化竞争，对于重大政策设置过渡期， 强化动态评估体系作用， 进一步提升政策与企业和市场的适配性。完善创新导向的财税金融政策， 强化政策协同。对于相配套的法律法规， 应适度融入激励导向， 给予创新合规探索容错空间，以实现监管与激励统一。
二是持续深化国资国企改革， 优化体制机制。推行分类穿透式监管， 区分企业类型、设定监管重点， 对于商业类企业强化效益指标， 科技类企业则突出创新指标并建立容错机制， 在确保国资安全的同时减少对微观经营的干预。建立具有针对性的长周期考核体系， 区分企业类型与发展阶段设定指标， 并加大创新、产业链控制力等指标权重， 大力推行任期制考核与长期激励， 引导企业聚焦长期价值增长，集中资源进行价值创造。
三是强化国际经营保障， 帮助企业防范应对外部风险。构建国内国际供应链安全布局， 制定产业链安全图谱， 支持央企牵头攻关“ 卡脖子” 环节， 引导多元化全球布局， 增强供应链弹性。健全海外风险预警应对体系， 建立海外投资风险数据库， 设立风险补偿基金， 完善海外利益保护机制， 维护央企合法权益。支持央企参与全球规则标准制定。搭建交流平台， 设立标准制定专项基金， 鼓励央企加入国际产业联盟， 提升全球产业链话语权。完善国际化经营服务支撑， 优化海外投资审批流程， 完善跨境金融服务，积极推动人民币跨境使用。
【本文系中国大连高级经理学院2025 年度研究课题“中央企业开启增长‘第二曲线’的理论构建及主要瓶颈研究” （课题编号：2025zdyyb17）阶段性研究成果】
作者为中共国家电网有限公司党校副校长，国家电网有限公司高级管理人员培训中心副主任