葛宗涛 马淑萍 王海超
内容提要：
党中央、国务院高度重视世界一流企业建设工作。本文以富士胶片集团为例，深入分析梳理富士胶片断臂求生、创新转型的历程，总结其“二次创业”的经验，对我国传统产业的转型升级具有一定现实意义。富士胶片转型升级的成功经验包括以下方面：一是使命引领，科学领导；二是创新驱动变革；三是居安思危，企业始终保持充足的资金实力；四是通过并购加快新业务和新市场的开拓；五是实实在在落实战略；六是与时俱进，持续推动变革。
企业转型升级是实现经济高质量发展的必经之路。党中央、国务院高度重视世界一流企业建设工作。党的十九大提出“培育具有全球竞争力的世界一流企业”。习近平总书记也在中央全面深化改革委员会第二十四次会议上强调“ 加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业”，为中国企业明确了发展方向和奋斗目标。
他山之石，可以攻玉。从上世纪70年代开始，日本的产业结构从第二产业向第三产业转移，如化工、装备等传统工业实现了向高端制造业的升级，涌现出不少世界一流企业。本文以富士胶片集团（以下简称“富士胶片”）为例，深入分析梳理富士胶片断臂求生、创新转型的历程，总结其“二次创业”的经验。笔者认为， 这一案例对我国传统产业的转型升级具有一定参考价值，尤其对一些处于“生死存亡”危机时刻的大型企业更具借鉴意义。
富士胶片的基本情况及变革背景
富士胶片前身是富士胶片株式会社，创建于1934 年，现已成为世界著名的综合性影像和信息、高端材料、医疗健康产品和服务的供应商及投资商。20多年前，随着数码相机和智能手机的迅速普及和传统胶片市场的急剧萎缩，富士胶片的业务面临主业消失（影像胶片相关事业群销售额占集团总销售额的70%，利润占6 6%，后快速下降至不足10 %）的存亡危机。经过多年创新转型努力， 富士胶片的业务结构发生了很大变化，如今成功实现了从传统影像及相关信息产业向尖端材料产业、医疗健康产业、数字影像产业和文件处理（商业创新）产业方面的转型升级。其销售额也从2000年的1 兆3834亿日元增至2022年的2 兆8590亿日元，营业利润2731亿日元，位列福布斯全球企业2000强榜的第444位。而2000 年与富士胶片处于同一起跑线、同样经历生存危机的影像胶片巨头美国柯达公司却转型失败，于2012年申请破产重组。富士胶片作为世界一流企业转型升级成功的典型代表， 其跨越式发展及创新转型经验也被哈佛大学商学院等众多经营管理研究机构列为经典案例。
20 0 0 年前富士胶片积极追赶数字化浪潮。1985年富士胶片在日本率先开发了数码相机，尽管较竞争对手美国柯达晚开发该产品近十年，但采取了与柯达不同的策略（柯达为了保证传统胶片及感光耗材市场收益而推迟数码相机商品化）， 富士胶片大力推进数码相机市场化，1988年开始销售FUJ I X DS-1P数码相机，并从1995年开始连续3年成为全球数码相机销售冠军，1998年在世界首发150万像素的FinePi x700数码相机，使得富士胶片数码相机事业快速发展。而美国柯达自1975年开发出世界上第一台数码相机之后，直到2003年才开始大规模将其数码相机推向全球市场，但此时日本企业（包括富士胶片）已主导了全球数码相机市场，柯达失去了往日的存在感。
技术更迭和市场竞争迫使企业主动变革。由于佳能、尼康等传统相机生产商加大了数码相机的开发投入，同时由于电子技术及图像处理技术成为数码相机的关键技术，很多大型电机产业公司如索尼、松下、日立、卡西欧等也加入数码相机生产领域，从而导致这一领域价格竞争白热化。尽管2000年富士胶片的胶片相关业务销售额已超过柯达，达到历史最高值，但富士胶片集团领导层认识到仅依靠数码相机事业不能缓解因传统相机及胶卷业务快速减少给企业带来的经营压力， 更无以应对由于主业消失带来的集团销售额连年下滑的经营危机，必须实施战略转型。
富士胶片战略转型的做法和经验
古森是推动富士胶片变革的核心人物，富士胶片的战略转型大致可分为六个阶段。
第一阶段（2 0 0 0 – 2 0 0 4 年）：准备布局
探索开拓新业务，实现主营业务转型。
一是通过加强自主开发数字化技术和高像素蜂窝配置CCD感光传感器，提高数码相机市场占有率，并强化在胶卷及冲印业务领域的竞争优势。
二是通过增资扩股稳固收益，对与美国施乐公司合资成立的富士施乐的股份增持到75%，使其成为富士胶片的子公司，该举措为之后的转型战略提供了丰富的资金保障，富士施乐文件处理业务的营收在一段时期内占据集团半壁江山，成为公司支柱性产业。
三是以胶片相关技术为基础发展液晶显示器薄膜产业（没有选择当时很多公司看好的P D P大屏幕电视显示器），2003 年设立高性能材料研究所开发高性能薄膜产品，以扩大液晶显示器薄膜事业（TAC膜、W V 膜、C V膜等），为日后公司发展高性能材料事业群奠定坚实基础。
第二阶段（2 0 0 4 – 2 0 0 7 年）：主动变革
制定转型发展战略规划。这个时期是富士胶片转型升级的关键时期，解决了集团主营业务向哪里转以及如何转的战略决策问题，该阶段制定的方针和实施的变革为富士胶片成功转型打下了坚实基础。集团制定了面向公司成立75周年的五年计划VISION75（2 0 0 4 – 2 0 0 9 年），目的是经营资源的“选择与集中”，具体包括聚焦主营业务、集团化统筹经营、保持传统坚守摄影文化、持续创造新事业、扩大中国市场业务等。
确定战略业务和战略实施路径。在具体执行上，基于技术必须与市场相结合的原则， 古森提出了“ 如何利用现有技术巩固现有市场”“ 如何开发新技术应用到现有市场”“ 如何将现有技术应用到新市场” 和“如何研究新技术开拓新市场”等四个问题，明确选择新事业领域和方向的判断标准， 即必须满足市场规模足够大且有较大成长性，规定利用集团所拥有的核心技术、相关资源及可以长期保持集团竞争力等三个条件。按照四象限法，通过盘点集团所拥有的技术和市场，列出集团现有市场和可开拓市场，现有技术和需要新开发的技术，现在没有的技术通过并购扩张获得，以寻找集团可以参与的事业领域，决定集团转型方向。
可以说富士胶片转型升级的重要经验就是实施四象限法的科学决策，具体的业务转型策略如下。
一是利用现有胶片技术发展液晶显示器的扩散膜和偏光膜。大幅度提高了液晶显示器的视野角和演色性能，为液晶显示技术最终在与PDP技术的竞争中脱颖而出成为大屏幕电视显示器绝对主流打下坚实基础。
二是利用现有防止胶片和照片变色而开发的胶原蛋白抗氧化技术和纳米分散技术发展大健康产业。开发出具有人体皮肤（其化学成分也是胶原蛋白）抗氧化功能的抗衰老功效化妆品，并逐步扩展到功能性健康食品产业。
三是大力发展医疗健康产业，向高端医疗设备转型。富士胶片在20 0 0 年之前就生产X光胶片及X光机，并利用X光机技术开发出诊断乳腺癌的设备，进而扩展到存储X光图像的医疗IT系统以及为今天的大数据时代提供超大容量磁带存储系统，此外还吸收了全资子公司富士能及东芝医疗的内窥镜事业，在全球医疗器械市场占有一席之地。但向医疗健康领域转型绝非易事，富士胶片无论是在产品多样性上还是关键技术和品牌价值上，与当时的GE、西门子、日立等企业都相差甚远，在代表医疗器械水平的最关键的MRI等技术上毫无基础，为弥补劣势，富士胶片一方面积极开展关键技术研发，另一方面重点对拥有关键技术的优质公司实施并购。
主要的战略实施路径包括：第一，集中力量开展关键技术攻关。研发方面，集中集团研发力量，于2006年设立富士胶片先进研究所，以促进全公司技术融合创新，形成集团核心竞争力。设立富士胶片生命科学研究所，向医疗健康领域事业扩张，研发与生物医疗健康相关的关键技术。
第二，大举并购优质企业。拥有大量资金积累和增持富士施乐优质资产，为并购扩张奠定了良好条件，富士胶片的并购也没有影响企业的现金流和利润。2021年富士胶片成功并购了日立的医疗器械业务，这使富士胶片在医疗器械领域的实力超过了东芝，在医疗健康领域的销售收入也首次超过了过去的支柱业务胶片业务的销售峰值，成为富士胶片转型升级成功的巨大分水岭。
第三阶段（2 0 0 7 – 2 0 1 0 年）：坚持变革
保持自有资金充沛。尽管富士胶片也面临20 0 8年全球金融危机的冲击，但由于企业过去一直坚持减少股东分红的股利支付政策（与美国柯达实施的股东分红优先相反），使得转型升级资金得到保障。
坚持变革。继续第二阶段制定的战略转型目标，不断向战略转型业务方向投资。2007 年收购富山化学工业，向制药领域进军，拓宽医疗健康领域业务。
精兵简政。以提高公司运营效率为目的实行构造改革。解聘5000名员工，优化人力资源结构；将各分公司的人事、财务及总务相关的业务以及信息支持系统整合到新成立的集团商务专家公司，不仅大幅度降低了人力资源成本，还提高了整个公司的工作效率。
第四阶段（2 0 1 0 – 2 0 1 4 年）：深化变革
优化战略规划。在VISION75 的基础上制定VISION8 0，主要是进一步整合和明确六大重点事业群（医疗健康、光学器件、电子影像、文件处理、高端材料、影像印艺），持续实施三大成长战略，促进光学器件业务与电子影像业务融合。
推进开放合作，强化集团核心竞争力。加速国际化进程，开展产学研开放式创新（建立O p e n I n n o v a t i o n H u b），促进集团内部与外部创新体系融合，取长补短，合作共赢，派遣研究人员到学术前沿和拥有产业化前景技术的著名大学和国家级研究机构开展共同研究，重点在制药和再生医疗领域加强投入力度。
第五阶段（2 0 1 4 – 2 0 1 7 年）：开放变革
加强国际开放式创新。2 0 1 4 年制定中期经营计划VISION2016，提出“价值源自创新”（Value from Innovation） 的理念，把开放式创新作为集团的第一战略要务。实施国际化研发战略，强化中国市场并于2 016 年设立富士胶片中国（上海）开放型创新中心（Shanghai O pen I nnovation L a b），与中国合作伙伴（如华润集团、复星集团）共同开发新产品、新市场。
通过扩大海外市场和并购稳固核心业务。2016年制定了强化文件处理业务战略，通过做强亚洲特别是中国市场、全球服务、产品品质、办公系统产品等，提高业务竞争力。继续扩大对医疗健康产业的投资，2 017年4月成功收购武田制药的子公司和光纯药工业， 将业务进一步拓展到制药及化学试剂，2 0 2 0 年新冠疫情暴发后，PCR检测试剂（唾液检测1小时出结果）和检测设备的生产，使得企业销售收入和利润大幅度增长。
第六阶段（2 0 1 7 – 2 0 2 1 年）：创新变革
进一步打通产业链条，加强核心业务。2019 年11月回购股份，富士施乐成为全资子公司，并更名为富士商业创新株式会社。2019年12月收购日立医疗业务，完成了在医疗健康领域从预防（化妆品、功能性健康食品）、诊断（内窥镜、超声波、M R I、C T、医疗I T系统全系列）到治疗（制药、再生医疗） 的完整产品链布局，实现了古森的长年夙愿。
实现可持续发展。2 017 年公布CSR可持续发展计划2030（S V P 2 0 3 0）和中期经营计划VISION2019，以联合国可持续发展目标为经营基准， 聚焦环境、健康、生活、工作方式、供应链、公司治理等方面，提出创新永无止境（N ev er S t o p）的口号，引导企业向可持续经营发展。
后古森时代（2021年至今）
新的挑战。古森带领企业成功转型，于2021年6月退任。成功发展医疗健康业务的后藤就任集团CEO，开始了“Never Stop”新征程。由于智能手机和移动终端的普及，以复印机、打印机及服务为主的文件处理业务的销售收入开始大幅下降（从2017年的10478亿日元下降到2021年的7700亿日元）， 富士胶片再次面临新的考验， 可否利用古森时代发挥关键作用的创造变革文化基因继续引导企业变革，我们将拭目以待。
富士胶片转型升级的成功经验
常言道“ 创业难，守业更难”，富士胶片自称的“二次创业”是名副其实的“ 挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾”。富士胶片以胶片影像业务为基础，成功将数字经济浪潮下岌岌可危的传统化工产业企业转型升级为以医疗健康、高性能材料为核心支柱、充满活力的21世纪的可持续发展的企业，成为世界一流企业创新转型的典型代表。其转型升级成功的经验主要包括以下方面。
第一，使命引领，科学领导。首先，在变革之初，要强化危机意识和统一变革意志。即强化集团领导决策层力量，使公司全体人员对主业消失和公司倒闭的危机感产生强烈责任感使命感，形成“通过全员艰苦奋斗，把将要衰落的富士胶片变成20 0 亿—30 0 亿美元规模的可持续发展的世界一流企业”的统一意志。其次，利用好的方法论。集团制定Fuji f i l m Way和Fuji f i lm Method方法论，通过STPD（S e e、T hin k、Plan、D o）工作方法，从富士胶片实际出发，制定转型战略和行动方案，利用四象限法确立了具体转型发展的业务领域和新技术开发方向。再其次，需要有强大领导力和持之以恒的执行力，加强集团领导核心团队建设并保持其相对稳定性。最后，坚持变革的领导和大方针的稳定。大型企业的转型升级需要二十年甚至更长时间。古森在领导富士胶片的二十一年中始终遵循“有目标、有组织、有计划、有步骤”的系统性原则，并持之以恒、一以贯之。而美国柯达的领导变化频繁， 公司经营方针不断改变，导致好的战略和措施得不到有效落实。毫无疑问，保持经营方针的稳定和实施需要领导层和核心团队的相对稳定，但要以建立选拔优秀人才的机制为前提，富士胶片注重经营管理人才的培养，将远见卓识、勇于担当的具有企业家资质的领袖型人才作为企业领导核心。
第二，创新驱动变革。在坚持技术必须与市场相结合的原则基础上，定位企业未来业务的转型发展方向，由此布局业务链、产品链和创新链。创新是企业发展之魂，技术是企业经营之基，在转型发展中始终将创新放在最重要的位置，并贯穿于整个变革过程， 集中企业各种资源支持通过创新提升产业力。首先，支持开放式创新。成立先进研究所， 促进公司各部门技术融合； 成立开放创新实验室（O p e n I n n o v a t i o n L a b），加强与外部官产学联合创新。其次，重视独创技术开发和再应用。独创技术是企业的核心竞争力， 富士胶片利用核心技术进入新领域，如将失去市场的既有业务胶片技术和纳米分散技术应用于液晶显示面板的偏光板，甚至化妆品；利用传统胶片相机技术开发出“拍立得” 一次性成像相机和微型打印机，在二十年后的数码相机和高性能手机时代再放异彩。
第三，居安思危，企业始终保持充足的资金实力。在转型升级过程中，需要研发新技术、新产品，实行战略性并购， 优化人才结构，这些结构性改革措施需要丰厚资金的支撑。富士胶片过去传统摄影胶卷业务产生的利润为启动转型战略提供了资金保障。另外，富士胶片在转型升级过程中，还采取降本增效等措施控制成本以保证利润，增强企业资金实力。相反，柯达强调股东分红，在转型升级时由于缺少资金支撑，不得不放弃当时拥有高额利润的医疗健康产业，可以说资金短缺是造成柯达转型升级失败的一个重要原因。更值得强调的是，增资富士施乐，确保优质资产，是战略转型准备阶段的关键举措，为今后转型提供了源源不断的资金保障。
第四，通过并购加快新业务和新市场的开拓。并购是转换业务领域、扩大市场的最快最有效的方法，而多元化经营可以确保在不确定的环境下经营相对稳定。富士胶片通过收购富山化学、日立医疗器械业务以及多家美国再生医疗及生物医药公司等，快速实现了企业在医疗健康领域的全产业链布局。但需要指出的是，并购后经营业务的融合更为重要， 若整合不好，不仅不能为企业创造新价值，还可能成为企业的沉重负担。
第五，实实在在落实战略。现场执行力是企业转型升级成败的关键，如果没有扎扎实实的“有目标、有组织、有步骤、有计划”的实施，制定的战略毫无意义。富士胶片团队协作， 各司其职，企业上下成为一个命运共同体。提高全员的现场执行力，开展G-up（日语的“现场”发音“Genba”的第一个字母）活动，强化主人翁意识（O w n er s hip）， 增强员工工作的自主性和积极性，保证集团各方面方针政策得到完整贯彻实施。
第六，与时俱进，持续推动变革。变革已成为企业的发展基因。在残酷的市场竞争环境中，富士胶片主动适应科学技术和经济社会发展需要，从不断的变革中实现企业新的转型发展。
作者分别为宁波工业互联网研究院有限公司副院长、日本华侨华人博士协会名誉会长、原富士胶片集团高级专家；国务院发展研究中心企业研究所中小企业研究室副主任、研究员；山东（烟台）中日产业技术研究院（烟台市产业技术研究院）院长