陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行，现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
有人问，随机选取一家企业， 请在短时间内对其发展趋势是强是弱、是好是坏，甚至是存是亡做个诊判，你会如何去做？我的回答是三句话：五年看治理，十年看人才，三十年看文化。
虽然说，这个诊判的“三句话”很简单，容易记住，却是经过许多年对大量企业运行观察、梳理和总结分析得出来的。就目前的企业现实来看，它是诊判企业状态简洁、快速和有效之说。
那么，如何来具体理解这里讲的五年、十年和三十年？又如何来理解这里的治理、人才和文化呢？ 还有，这样的诊判，对于企业发展战略、阶段重点和内部治理等重大事项，有何实践的价值？
通常情况下，从企业外部诊判一家企业，我们会看企业的发展历史、组织框架、业务种类、人员结构、财务报告以及市场表现等诸多方面，也会对企业不同的发展时段进行对比分析，并与同类型企业进行比较，或是以行业、区域的龙头进行“对标”研究等，最后，形成一个企业发展趋势的整体判断。这样的诊判当然是有价值的，一些咨询机构就以此为“饭碗”，专门从事这样的工作，为企业走向未来，提出专业意见和建议。不过，这种诊判耗费较多的时间和研究成本，难以为大量的中小企业使用；而且，这样的诊判，时常内容庞大，面面俱到，难于转化成企业日常治理中人们行为的驱动理念； 特别地，即便是这样的诊判，也需要有某种“概述性”的指导思想， 源自经验简明扼要又带有普遍性的总结不可或缺。正因为此，提纲挈领一类的企业诊判，是具有重大价值的。我们先以时间为序，分三个层面来看这“三句话”。
第一个层面，五年、十年和三十年，从企业的运行来看，这是一个企业发展的时间分界，大致可以理解为近期、中期和长期。那么，在不同的时间段里，一家企业具有决定性的要素是什么呢？我们给出了相对应的治理、人才和文化三个方面。也就是说，从当下看，如果一家企业治理基础厚实，治理构架完备，治理实施有效，它至少在五年之内，会有很好的发展表现；同样，如果一家企业人才充足，激励有方，作用发挥明显，它至少在十年之内，会有很好的成就空间；而如果一家企业的文化先进，契合企业本性，内外和谐有序，它的长期发展就有强大而厚实的保证。在这里，“三句话”可以用来快速地对一家企业运行的前景，做一个判断。
需要注意的是，尽管在不同的时段，我们分别突出了治理、人才和文化三个不同的重点，这并不意味在重点之外的其他两个方面就不重要， 不需要结合起来进行考虑。很明显， 一家企业最强大的发展趋势，一定是建立在这三者都最佳状态基础之上的。讲重点的目的，在于看到不同时段里，最要紧的发展要素，或者说， 看到最基本的要素。如果这个基本的要素都得不到保证，一家企业在这个时段里想要有所作为，是不现实的， 有时甚至是不可能的。而且，以时间轴为序，五年发展得不好，就不可能有十年、三十年更好的发展，这里的治理、人才和文化，还有一个由低到高的发展后劲大小的关联问题。概而言之，讲重点在于强调，在于重要程度大，在于基本的特性，但并非不要涉及非重点的其他方面。
第二个层面，五年、十年和三十年，如果从战略的视角来看， 这是一个发展规划的阶段性区分。一家有规模并有较远目标的企业， 是一定需要战略规划的。如何规划？五年的发展所依赖的核心发展基础或竞争力，在哪里？“三句话”告诉我们，在于治理。十年呢？ 在于人才。如果希望企业走得更远，文化就必须成为发展最基本的内在力量。实践中看到，我们许多企业的发展规划，治理、人才和文化要素，是都有涉及的。特别是一些大中型企业，还加有更多的要素，如创新、技术、竞争优势等，但少有将这些发展的要素与不同的时段关联来确立重点的。这使得我们不少企业的规划，看起来十分讲究，很有“高大上”或是“大而全”的感觉，实际企业的运行，则与其关系不大，规划最后沦落成了“纸上画、墙上挂”而无实际作用的“漂亮花瓶”。
第三个层面，五年、十年和三十年，如果从企业治理的角度来看，这是一个治理的行动指南区间。对于企业的治理人员，特别是企业的主要治理者，或治理团队，一般而言，五年、十年和三十年的治理行动，相对应的重点任务分别就是治理到位、人才培育和文化建设。具体来讲，基于人的经济理性，企业的治理者都会对治理任务有轻重缓急的排序，如果治理者治理时限的预期也就是五年，那么，在治理上下更多功夫，而不是以人才和文化方面为工作重点，是正确且有益的战略性行为选择；如果治理时限的预期可以达到十年，人才就是工作的第一要务；同样，如果治理时限的预期将贯穿几近治理者的职业生涯长度， 即三十年，对企业文化的高度认知再到自觉培植，显然要排列在治理行动的最高位。实践观察来看，秉持有这样行动指南的企业治理者， 大多获得了伟大的成功，他们治理的那些企业也因此青史永载。
从第三层面对“三句话”的解读，我们可引申出了三条极为重要的结论。
第一，作为一家期待基业长青的企业，一定要有一支稳定性强的治理团队，其中的主要治理者要有较大的稳定性，至少也必须有五年的时长。否则，企业治理都难以达到较高的水准，也就遑论什么长期发展需要的人才和文化，企业未来的辉煌，也就不过是空中楼阁的想象了。
第二，作为有志于企业治理为人生的人士，当得到了治理机会时， 应当在择定的企业里，做长期治理的打算，自觉主动地将治理、人才和文化结合起来，承担起企业长期发展的职责，尽管在不同的时段里，他可以也必须突出不同的治理重点。完全可以肯定，如此有“审视”的人生，必将在成就一家企业的同时，成就自身的人生价值，达到非凡的人生高度。
第三，受制于内外各种因素而无法中长期在某家企业工作的治理者，一方面，必须争取在某家企业起码的五年工作长度，这是企业成功者最基础或最低的要求；另一方面，在此期间，应当充分地利用既有的人才优势，以及现存文化中有益于企业治理的方方面面，而不是大张旗鼓地在人才和文化方面，大刀阔斧，另起炉灶，最后一事无成地离开。人生是由不同时段的经历组成的。虽然说，在一家企业不太成功，并不意味着人生的不成功；但在每家企业连治理都无所成就，人生整体的成功是无法达到的。相反，在每家企业哪怕仅仅是治理得到肯定，组合而来的人生，不一定伟大，但称得上成功。
现在我们简要地看看治理、人才和文化三个核心因素。我们并不孤立地看待这三者各自的规定，而是将三者统合在一个框架里来理解。治理主要是从短期目标来看的治理体系、运行方式和效率等，大致可以用财务等指标来判别，它无疑是人才的直接基础，因为一个短期看都很差的企业，无法吸引人才，留住人才，更谈不到培养人才；人才则是先进文化的前提，只有一个人才愿意聚集、创造和奉献的企业，才可能积淀出优秀的传统和进取并契合社会规范的价值观。因此，从时间上看，治理、人才和文化反映的是短期、中期和长期的关系；从内容上看，它们有着从基础到提升的发展关系——治理是人才的基础，人才又是文化的前提。