陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行，现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
说到公司治理的“扁平化”， 人们自然而然会联想到层级很多的大型公司。这种联想是有道理的。一般的中小公司，仅仅只有两到三个层级，即“决策管理层、执行层”或“决策层、管理层、执行层”，它们是不存在“扁平化”诉求的。颇为有趣的是，这个平常到不为人们注意的公司层级现象，实则告诉了我们一个重大的层级设置原则—— 只要公司具有一定的规模（至少是多于两个自然人的公司），最少的层级，也得有两层；规模稍微大点的公司，就需要有三层。
为什么会是这样呢？对于大型公司而言，是不是“扁平化”最低的层级安排，也应当大于或等于三层？
实践观察表明，大多数中小型公司的层级是三层。究其核心原因，是公司运转的三大“治理活动”，即决策、管理和执行，相对独立地分布到了由上而下的三个层级，每个层级专门负有一种职责， 专门行使一种权力，专门管理一种信息，它带来了实实在在的公司治理的专业化优势。
第一，层级专业化，带来层级治理职责的专门化。公司治理中的决策、管理和执行，是有着明显不过的“专业特性”的，通过公司组织构架的三个层级安排，自上而下地赋予不同层级决策、管理和执行的不同“专业化”要求，相应地配置不同的专业人员，各个层级边界清晰，各就各位，专业专注，职责明确，治理的效率、质量容易在这样的专业层级构架中，得以顺利实现。
第二，层级专业化，带来治理权力行使的专门化。公司的层级结构，也是一种自上而下的权力实施安排，以及层级之间的权力制衡配置。公司治理之所以需要权力，在于公司运转目标的实现，必须通过内在的、多元的和一定强制性的力量来统领、制衡。三个层级的专业构架正好契合了“决策、管理和执行”三方面专业权力的安排——顶层放置决策权，中层安排管理权， 基层则是执行权。一方面，从决策到管理，从管理到执行，体现了从上至下权力下行的层级力度，决策高于管理，管理高于执行（或者说，执行服从管理、管理服从决策）；另一方面，不论是从决策到管理，再到执行的层级下行，还是相反的层级上行，各个层级之间的权力是相互制衡的，既不得越级行事，也不得突破自身层级到上一层级或下一层级行事——例如，决策层不应当越级做执行层的事情，也不应当介入管理层的事情。如此的专业权力通过不同层级的分布得到专门化的行使，公司治理的效率和制衡就有基本保障。
需要说明的是，一般认为， 执行是没有权力的，这种看法不正确。从实践来看，执行有自身的专业权力。尽管决策和管理都在执行之上，但决策权力和管理权力，无法覆盖或替代执行权力去解决执行中的问题。认知到这一点的重要性在于，在公司治理中，权力的需要是多元的，在层级设置中，每个层级都应当配置上相应的专业权力， 执行层就是执行权力的所在位置， 它是公司治理中不可或缺的部分。任何无视或说不理会、不承认这种权力，并试图在层级设置中取而代之的想法和做法，都是有害于公司治理的。
第三，层级专业化，带来治理信息管理的专门化。公司治理信息亦可分为决策信息、管理信息和执行信息三类，三个层级的设置，将这三类信息自然而然地进行了专业化的层级归类，不同层级沉积和流转的信息，具有强烈的“决策、管理和执行”不同的信息特征。实践看到，在这样的层级设置中，执行层信息经过一般整理，便于生成管理信息，上交管理层级使用；管理层信息经过一般整理，便于生成决策信息，上交决策层级使用——三层的专业化设置，保证了相关信息整理上行的专业性和相对纯粹性。如果不是这样的专业化，就容易出现信息的层级错置和流转，带来信息的专业属性不强、质量不高，无法给治理各层级提供合格的信息， 严重时造成治理困难，甚至于治理失当。简言之，决策、管理和执行三层级的设置，也是相关治理信息自然归类和整理的制度安排，能够确实地保证治理信息的专业属性、质量，以及流转的效率。
由上分析可见，实践中形成的大量公司的“三层级模式”，具有某种天然的合理性。它给大型公司或集团公司的“扁平化”，提供了一个极有价值的参照。
大型公司“扁平化”，大多是针对公司层级过多、机构臃肿、人浮于事、效率低下的状况提出来的。通常的处理方式，就是减少层级，减少机构，裁减人员，故曰“扁平”。值得注意的是，许多公司的“扁平化”只是笼而统之地做减法，并无某种基本的参照模式， 更没有细致考虑公司治理职责分工、权力分配和信息管理与层级设置之间的关系，要么“扁平”得不到位，要么“扁平”过度，导致后续的内部治理折腾不止。
所谓“扁平化”不到位，通常是层级仍然较多，一般有四层或超过四层。以“三层级模式”参照来看，这种四层及以上的公司，层级职责分工很难明晰，权力分配容易重叠交叉，信息管理则大多会重复或缺位，形成公司治理的内部摩擦、矛盾和冲突常态化。
所谓“扁平化”过度，则是以降低管理成本为由，将层级压到两层，中间层级的管理职责、权力和信息上收，决策层面直接面对执行层。如此“扁平化”过度的结果， 就是决策层无法履行或无法完整履行中间管理层的职责，管理权力弱化，信息整理难以专业有效，执行层面经常自行其事地处理事项，随意性大，引致执行的风险加大。
一般认为，大型公司就是因为层级多，才成其为大者，四层和四层以上的设置，应当不是什么问题。的确，许多大型公司层级就是三层以上的，历史上有的大公司，甚至有超过十个层级的。不过，仔细地观察看到，无论多么大的公司，当它们治理效率高并运转质量良好时，实际是多个“三层级模式”的组合形态，而不是统而论道的多个层级。例如，一些大公司太大，就采取子公司的运作方式， 子公司有三个层级，加上母公司自身的三个层级，形式上看是六个层级，因子公司是独立法人，从治理视角看，也就是母、子公司各自三个层级在运行。在公司治理的“扁平化”问题上，我们首先应当将这类大公司的情况进行区分。
现代公司治理中“扁平化” 不到位主要有两种情形。一种是显性的，层级过多，治理职责不清，权力纷争明显和信息管理混乱；这种情形通常意味着公司运转到了非常危险的地步，不痛下狠手无法根本解决问题，许多大公司的改制、重组类故事，大多包含有这样的层级问题在内的。另一种是隐性的，这是现代公司治理中较为普遍的现象，即可见的层级并不一定过多，但实际的职责、权力分布，并未落实到本应有的层级之上，而是隐藏在一些层级之外的机构或人员手中，形成某种治理的“影子层级”；例如，在母子公司体系中，母公司某个强势部门对子公司的过度管控， 就实际上增加了一个治理层级；这种情形的调整，相对较为复杂，往往不容易为治理者所重视； 但这种情形的确有损公司治理的整体效率和质量，一旦表现过于外在化，就应当下决心改变。
“扁平化”的过度，其动机是降低管理成本，实质是职责和权力的集中上收。理论上讲，如果顶层能够驾驭得了全部的决策和管理职责和权力，并处理得了相关联的信息，“两层模式”是无可非议的。事实上，小公司的两层级治理，也是有效的。问题是，对于大公司而言，本有的三层级被挤压掉一层， 顶层其实做不到管理到位和信息整理完备，综合的治理成本更高， 效率和质量反而下降。实践看到， 许多大公司进行过“扁平化”将层级过度压缩后，内部问题频繁出现，最终又不得不回到“三层级模式”。
在实践意义上讲，决策、管理和执行的“三层级模式”，是公司治理中标配性质的制度安排，任何关联层级设置的事项，如大型公司的“扁平化”等，都应当对照这一模式来进行。