陈彩虹，中国建设银行董事会秘书，高级经济师。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
每每谈到公司治理的效率问题，我们就会迅速想到复杂的层级、冗长的程序和多方的掣肘等降低效率的体制、机制因素，进而提出提升效率的改革建议。我们很少去想，是不是过高的治理效率，也会反过来对合理的体制、机制产生负面的冲击，因而要有一个“度” 的节制。问题的实质在于，公司治理的效率，是不是越高越好？如果不是，那就需要掌控，但又如何掌控？
公司治理效率的核心，从实践的视角来说，就是一个关键词， 速度——决策速度、执行速度、调整速度等。我们知道，从自然界到社会领域，速度具有超乎寻常的意义。在一些特殊情形下，速度甚至决定着事物的生死和事业的成败。虽然说，速度有快慢之分，而且不同的事物、事业有着相对应的速度快慢要求，但不无遗憾的是， 谈及速度，人们的第一反应就是“高速度”，就是要“快”。换言之，“速度”在人们的脑海里，与“慢”字无缘。这一点，也是在公司治理中，人们时常忽视治理效率“适度”而一味强调“加快”的意识原因。
实践表明，治理效率和治理质量、治理风险之间，常常存在某种此长彼消的关系。也就是说，追求过高的效率，是需要在质量和风险方面付出某种代价的；而过于强调质量和风险要求，又必定会降低效率。这种具有常识性质的治理要素之间的关系，自然而然地引出各种要素均衡的“理论状态”或“理想状态”诉求，即“适度的治理效率、适中的治理质量和适量的治理风险”。在这样的状态下，治理效率可以支撑公司的正常运转，治理质量可以维护公司的发展基础，而治理风险的“适量”，则可以保证公司不会受到灾难性的冲击。由此来看，公司治理的效率，重要的是掌握一个“度”，并非越高越好。
那么，如何来掌握这个“度”呢？
公司治理效率，主要关联组织构架、运转程序和制衡力量三个大的方面。假定我们追求最高的公司治理效率，那么，消解组织构架， 实施零运转程序，并且完全放弃制衡力量，这一目标就能够实现。这种情形，便是所谓的“高度集权” 或是典型的“一人说了算”的体制。不论是决策，还是执行，或是调整原有的治理走向，在这样的体制中，没有组织层级、程序和制衡力量的阻碍，处事的速度是绝对能够保证的。但与此同时，治理质量和治理风险，就要承受巨大的压力了。正因为如此，绝大多数正常运转的公司，都会设置一定的组织层级、基本的程序和某些专门的制衡力量。所谓掌握“度”，第一大要件就是必须有起码的组织、程序和制衡力量。
设置组织层级在公司治理中解决的问题，主要是将决策功能和执行功能分离开来，决策和执行由不同的层级组织来承担。这种分离有两方面的意义。一是决策者和执行者专业化，可以各自将决策和执行做到较高的专业水准；二是防止决策和执行的一体化，导致仓促或冲动甚至于错误的决策无间隙、无阻碍地进入执行之中，结果耗费大量资源，毫无效益，还可能出现不堪负担的损失。就本质而言，决策和执行相分离，必定形成治理权力在组织层级之间的分配，它将有力地防止权力的绝对集中，削减甚至于消除由此带来的种种弊端。
观察来看，实践中最为突出的问题，一方面是层级组织的形式是完备的，但权力的配置过于偏重决策层，执行层因执行权偏小导致效率低下，而且缺乏足够的执行积极性，通常需要再增加督促或监管力量和成本，才能够保证决策的“应付式”执行；另一方面是执行层过分把控执行信息，形成执行层级的信息堡垒，选择性地过滤并上传信息，决策层无以全部、及时和准确掌握执行运转情况，不得不倚重执行层，有时则让渡给执行层一些特殊的利益诉求，决策由此失去了战略性、整体性、全面性，甚至于科学性。因此，权力配置适度和信息传递通畅，是组织层级里掌控“度” 最为迫切需要解决的问题。
解决执行层级权力偏小问题， 通常遵循的原则是“事责决定权力”，即将负责的事情交给了执行层，相配的权力就应当同时赋予。实践中的问题，绝大部分就是这种“事责”与“权力”的分离，决策层拿着权力，指挥执行层落实事项，结果不是“瞎指挥”，就是指挥不动，效果空悬。执行层对于执行信息的过分把控，很大程度上， 也是由于“事”与“权”不匹配造成的，执行层实际上是利用执行信息，向决策层诉求一定的权力。解决了“事责”与“权力”的基本对等，让执行层享有执行范围内的自主权，往往事半功倍。至于那种执行层“恶意”把控信息，而对决策层“倒逼”增加小集团利益的做法，决策层可以通过监督、评估机制和科技手段，通畅信息渠道，透明信息传递，化解执行层的“信息堡垒”。
说到程序的作用，我们的理解，就是制度性的牵制。从时间上看，程序是“放缓”事项过程的， 有程序就必须费点时间；从空间上看，程序则是牵制力量的结构性分布，程序的每个环节，都有特殊的牵制力。这种特殊的牵制力，通常是从专门或专业的视角，来对事项进行审视和评估的，尽管这不一定是某种权力。因此，程序只要存在，就有对于治理过高效率平缓的作用。相对而言，程序带来的时间上延缓，并不是最要紧的。最要紧的在于每个环节上的牵制力量。从某种意义上讲，这种牵制力量，甚至是决定公司治理好坏、成败的重大要素，必须给予足够的重视。
实践中看到的程序类问题， 主要有两个方面。一是程序的高度形式化，也就是程序只具备时间上的“延缓”功能，各个环节基本没有牵制力量，我们时常听到的“就这么定了，再走个程序吧”之说， 是较为经典的案例——开个会，办个文，发个通告等等；二是程序中的一些环节将牵制力量转化成了一种实质性的准许权力，环节的专门性和专业性成为行使权力的工具， 整个程序的基本性质发生了改变， 公司治理不只是效率受到影响，质量和风险问题也时隐时现。就前一个问题而言，不是程序太多，且必要性不大；就是权力过于集中，程序形同虚设。后一个问题的核心在于，程序中的环节试图钳制甚至于挑战整个程序的权威，公司治理的正常秩序面临维持的困难。
高度形式化的程序，看起来解决不难，消除一些不必要的程序，并让程序中各个环节的专业审视和评估特性显现出来，问题就可以迎刃而解。实际上，这个问题是公司治理中的“顽症”。本来，程序问题应当是公司治理中方方面面都必须认真对待的，实践中却常常被“忘记”，事情做完再来“做程序”很为普遍。这也就直接导致了后一问题的产生，程序中的一些环节，因被忽略但要承担某些责任， 很容易“冒尖”出来，以专业性和专门性为由头，从阻滞“做程序” 到实质钳制和挑战整个程序，导致整个治理的过程复杂化、艰难化和高成本性。因此，程序高度形式化问题，是程序方面问题的“牛鼻子”。一家公司要实现治理效率的“适度”，必须始终高度关注并解决程序过于形式化的问题。
如果说，组织层级和程序是一般制度性的力量，那么，安排制衡力量，就将对公司治理的效率产生直接性的“平缓”作用。在这个问题上，一个颇大的误区是认为制衡是一种权力对于另外一种权力的掣肘，如监督就是监督权掣肘决策权或执行权。从公司治理实践看，制衡的根本之处，是保证整个组织各个层级的信息，能够全面、及时和准确地传递出来，让决策层有效地掌握执行层的情况，让执行层确切理解决策层的决策意图等，使得整个公司的治理在一个信息相对透明的环境下，各种治理要素均衡地运转起来。如此的误区，经常造成层级和部门之间的权力式冲突，制衡的真正作用反而无从实现。对于一家公司而言，整体的目标和利益是一致的，制衡力量的安排，是防止信息不对称而来的，并不是权力的角斗。从当下看，解决好了这一认知问题，相应的制衡所为，就会改变操作方式，支持治理效率的适度性。