陈彩虹，中国建设银行董事会秘书，高级经济师。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
公司治理不论在哪个层面，绝大多数情况下，都是由一个管理团队来完成的。团队的主要领导者， 天然就负有“双重性”的管理职责。一方面，他要对所有管辖范围内的业务、效益和风险承担全面的管理责任；另一方面，他又要负责对团队其他成员的指挥、调配、协调、监督和评价等。对于后者，不少人认为，管理团队是一个整体， 只要职责分工明确，每个团队成员都会在确定的职责范围内，充分发挥各自的主观能动性，将分管的事情做好，最后合成起来，完成整个治理的工作。就此来看，主要领导者并不需要在这方面耗费太多的精力。顶多，这也只是一项次要的补充性工作。
这是一个很深的误解。不错， 在一个管理团队内部，各成员通常是有明确职责分工的，这是管理的基本前提。然而，实践表明，一家公司的业务，总是在发展和变化之中的，特别是创新型业务的出现， 必定会提出跨越已有职责分工的管理要求。在这样的格局之下，既有的职责分工，就不足以明确谁来负责相关的管理事项，更无法解决团队成员之间可能需要的协作和配合问题。这时，主要领导者根本不可能依靠已有的职责分工来行事。事实上，如何面对业务发展特别是创新型业务的出现，适时调整成员任务分配，构造成员之间的协调配合关联，一直就是主要领导者治理工作中的一个重大事项。
说起管理团队基本的职责分工，颇具意味的是，一方面，这种分工明确了不同成员的职责范围， 它有利于业务管理“各负其责”， 保证管理的效率和秩序；另一方面，这种分工又容易为不同成员推诿甚至拒绝承担新业务提供“武器”——“这不在我的职责范围之内”或“这不归我管”一说，在公司治理实践中是经常听得到的。可见，任何管理团队的基本职责分工，都是一柄这样的“双刃剑”。看不到这一点，公司治理就容易陷入业务创新发展的困境之中，主要领导者也会产生管理上的困惑，甚至产生管理上的畏难情绪。我将这种跨越既有职责分工而来的管理困境，称之为“创新难题”。
容易看出，“创新难题”一般只有管理团队的主要领导者才能去破解。这一点，衍生出了主要领导者一个不能回避的重大职责，即“管理创新”。特别地，对于处在公司治理最高层的管理团队来说， 这也就是公司发展中的战略性问题，主要领导者更需要高度重视。鉴于重新定位团队成员的基本职责分工，总是需要一定的治理程序和时间，当“创新难题”出现时，主要领导者通常会先通过行政命令、经济激励、资源增配，还有精神鼓励等方式，将新业务要求暂时性地追加到某个管理团队成员身上，并用同样的方式，构造起其他成员的协调和配合关联，以保证新业务的及时、有效和稳妥开展。
另一个意味深长的问题是， 暂时承担了新业务的管理成员，在面对原有职责范围内的业务和新业务双重要求时，他会如何去安排人力、时间和其他资源的配置呢？细问一句，新业务所增加的资源，会被全部无条件地用到新业务上，还是可能会被“挪用”到原有职责范围内的业务上去呢？
有些不幸的是，实践告诉我们，如果没有强势硬性的安排和高度的激励，并且没有足够大覆盖面的监督措施，承担新业务的管理成员，大多会将新业务放置在次要位置。也就是说，新业务的资源配置不足甚至缺失，通常情况下是很难避免的。这个问题的要害，在于新业务大多具有强烈的不确定性， 厌恶风险是所有管理者的共性； 同时，新业务通常需要其他成员的协调和配合，这一点，涉及其他成员的资源调配，到位难度大，即便有主要领导重视，也有资源总量的相应追加。因此，新业务的暂时承担者在利弊权衡之下，大多会选择原有职责范围内的业务为主，资源配置明确倾斜于此。相应地，新业务的开展当然难以达到理想的高度了。所谓的“创新难”，这里提供了一种源自职责分工的解释。
在这样的现实面前，主要领导者强势硬性的安排、高度的激励和覆盖面足够大的监督，就成了解决“创新难题”的三个关键举措。或者说，主要领导者此时的“管理创新”，就是大刀阔斧地使用行政手段、经济手段和监督手段，否则， 任何“创新难题”的破解，都会消解在原有的“职责分工”里。在这里，我们对这三个关键举措做些详细分析。
首先看行政手段的强势硬性安排。“创新难题”之难，突出在于既有职责分工的巨大阻滞。这种已经以制度形式固化下来、并转化成了运作惯性的职责分工，非主要领导者强势硬性的行政安排，不足以在短期内对其有所调整；或者是，职责分工在形式上，虽然可能被主要领导者调整得有所变化，实质运作却还是会“换汤不换药”， 根本无助于新业务的开展。这是一种极为经典的“领导力”与既有制度安排的博弈，主要领导者的视野、胆魄和能力，也就是能不能够明了大势、无所畏惧、身体力行， 决定着破解“难题”的成功与否。这一点，既是检验治理团队主要领导者素质的一个重大标尺；同时， 又是提示主要领导者面对此情此景如何作为的路牌——只有拿出“一把手”位置之权之威的“强硬”之招，“难题”才有破解之望。
其次看高度的激励。这显然是由于新业务的不确定性所决定的，只有激励达到某种高的临界水平，新业务的承担者才有起码的积极性。这里的“高度激励”， 除了给新业务的开展配置质高量足的资源、明确成功后绩效的较高分成之外，最要紧的，是允许运作过程中的试错，并容忍可能的失败。实践中，资源增配和绩效分成实现起来，相对简单和容易，主要领导者一般都敢大胆决策；试错和容忍失败，就不那么好实现了。这里的主要问题是，试错和容忍失败的激励，对于新业务的承担者而言，相当于“兜底”保证，其激励意义非同寻常；但对于主要领导者，则是要承担全部的可能责任，领导者自己的“底”就完全没有东西可“兜”了。因此，设置“试错和容忍失败”的激励，主要领导者决策起来，通常会谨慎有加，附加条件多多，有时甚至犹豫不决。最终来看，这项特殊的激励，要么不大完整或很不完整，要么干脆没有。可以看出，“高度激励”能否到位， 也实实在在地考验着主要领导者的“领导力”。
最后看大覆盖面的监督。监督常常是针对执行中的“道德风险”而来的。换言之，如果没有监督，执行者就容易怠慢或至少不那么努力地去完成任务。在新业务的开展中，主要领导者确定的暂时承担者，大多对强势硬性的行政安排存在某种抵触，若是高度的激励又不能够实足到位，其“道德风险” 的发生，就是大概率事件。实践来看，凡是新业务的开拓，没有监督是不可想象的；而没有覆盖面大的监督，个别的“道德风险”事件， 就将产生传染性效果，使得整个新业务的开展都受到影响。因此，这里讲的监督可以是频次不高的，却必须是能够覆盖到全部业务领域和全部流程的。这种监督的直接目的，在于清晰地掌握新业务开展中的各种信息，消除新业务承担者依托于“信息不对称”而可能发生的消极怠慢现象。经验表明，许多的创新业务，就因为缺乏大覆盖面的监督半途而废。
鉴于三个关键举措是针对新业务开展时的暂时性安排，是主要领导者“ 领导力” 的特殊运用，因此，它们不可以常态化。事实上，诉诸过大的行政力量、高强度激励和大面积监督来处理日常的业务事项，都不具有可持续性。一旦新业务的开展获得了起步阶段的实质突破，那么，随之而来的治理，就必须归位到正常制度规则之下，通过合适的程序，将其纳入到管理团队常规的职责分工之中去。要明白的是， 所谓关键举措，关键在于它们是短期性的和冲击性的，争取市场的时间之先和客户的空间之先， 是最主要的目标，并非可以转化成常用手段，也完全没有必要。这一点提示的价值在于， 主要领导者手中的各种手段或“ 资源” ， 并不是用之不竭的。相反，它们很稀缺。