陈彩虹
提起“大企业病”，通常的理解是，机构臃肿，人浮于事，信息阻隔，效率低下。为此病开出的药方，也就是拆并机构，将人与事紧密挂钩，奖惩分明；再加上通畅上传下达信息渠道，缩短决策到管理、管理到执行的程序，等等。逻辑上讲，不说如此这些疗法，一定会药到病除，大体也应当治得个八九不离十的。
然而，“大企业病”似乎从来就没有完全治愈过。只要看看时下一些大企业的情况，很容易认同如此的判断。究竟是上面的这些疗法力度不够大？还是病因的诊断未抓到根本，从而只是疗了“标”，尚未治及“本”？又或者是，“大企业病”本无根除之良药，只要企业足够大，这种病就天然为“不治之症”？
大企业的基本特征，就是规模大、机构多、层级多、人员多。从治理的角度看，也就是决策到管理、管理到执行的程序复杂、半径大、链条长。而且，大企业的治理架构一经形成，调整起来就比较困难，这即是所谓的“船大调头不易”之说。这一点，相比于中小企业，大企业容易固化体制和机制，与变化的外部环境、新的市场机会和客户需求较难迅速适应，职能重叠、边界不清或职责交叉等毛病极易产生。由此而来，企业内部的任务分担、资源配置和绩效分配等也就难以避免“苦乐不均”。
人所共知，大企业内部的各个单元，都是实实在在的“小利益体”，单元和全局之间，单元与单元之间，利益边界是非常清晰的，任何“苦乐不均”的治理安排，都很容易引起企业内部利益的博弈——或诉求资源增加（加人或加机构，至少现有人员和机构不能减少）、或推脱任务与责任（职责不清时，推脱并不难实现）、或把控信息渠道（占信息之先，转化成单元的权力或利益）等。一言以蔽之，有利的事情揽进来，不利的事情推出去，“机构臃肿”等多种病态，也就展现在眼前了。
那么，究竟又是什么导致了“机构臃肿”等病态呢？当医生看到病人脸色苍白时，能够认为“脸色苍白”就是病因，还是需要深究他因？相应地，治疗是仅仅对“脸色苍白”下手，还是需要在他因清楚后，更有针对性地来治疗？显然，没有一个好医生，会对“脸色苍白”下诊治结论。“机构臃肿”等大企业的病态，是如此地类似“脸色苍白”——这只是病的表相，诊治还需挖掘出本质原因来。
通过分析一些案例，特别是长时间观察样本企业，“大企业病”的本质，其实是一种“权力病”——过度地依靠使用权力，带来了对权力使用的误解；权力使用的误解，带来了对事情对错的误判；对事情对错的误判，最终带来了对资源和绩效的误用。机构臃肿也好，人浮于事也罢，还有信息阻隔、效率低下等，都不过是权力不恰当分配、使用，以及争夺权力、固守权力引发的外在表现而已。
一家企业的权力，通常包括“能做什么、能运用什么资源和能奖惩什么”三个主要方面。由于“能做什么”和“能奖惩什么”，都与动用资源相关，因此，企业权力的核心部分，就是动用资源的权力。大企业由于能动用的人力、财务和物质类资源相对较多，在这个意义上讲，大企业不过就是拥有“大权力”的生产、销售或服务机构而已。很自然，“大企业病”从“大权力”上去寻找病根，诊疗的思路是完全符合“医治”逻辑的。
企业的生产和销售等活动，就是运用各种资源，形成产品或提供服务的过程。在这种过程中，资源配置的效率是极为重要的。通常说来，资源配置的效率，一方面，取决于合理的资源数量保证，如必须有基本的人员数量和机器设备供使用等；另一方面，取决于科学的配置安排、配置方式和配置结构，以及根据需要进行随时性的调整等。前者可以看成是对企业治理者“治理权力”的赋予；而后者，则是对治理者“治理能力”的要求。换句话说，要实现企业资源配置的效率，企业治理者必须拥有一定的“治理权力”，并充分地释放自身具备的“治理能力”。
谈到“治理权力”和“治理能力”，我们发现，两者之间存在着复杂而难以度量的关系——有时，“治理权力”较大，资源充足，便不需要多少“治理能力”，资源配置效率就能够达标；有时，“治理权力”不大，资源不那么富足，但“治理能力”发挥到了极致，资源配置效率同样很高。但是，在“治理权力”和“治理能力”之间，真看不出也算不清是否一定存在这种“此长彼消”的关联。但不论如何，没有起码的资源或权力，再高超的“治理能力”也无法发挥作用。就这一点，常常被企业治理者推演出了一种“特殊认知”：资源或权力不是万能的，但没有它则是万万不能的。
颇具意味的是，在大企业中，这种认知极易构造出一种意识形态——作为企业治理者，不论在哪个层面，几乎无一例外地认定，只有最大限度地拥有资源或权力，才能实现资源配置效率，才能获得治理成功。
常识来说，不论规模大小，任何企业的治理者，都天然地具有动用资源越多越好的本能欲望，这是源自于人性规定的。然而，相比于中小企业，大企业由于资源多，治理者对于更多资源或权力的诉求，就有成为现实的可能。恰恰是这种可能性，强烈化了治理者对于资源或权力的渴求。虽然说，较多的资源存在，并不必然地导致治理者一定会获取过多的资源或权力，实践表明，体制和机制相对固化的大企业，各个层级、单元的治理者对于资源或权力的强烈向往，常常会在某个层级，或是某个单元首先或是部分获得突破，由此引发所有层级和所有单元的“骨牌效应”。结果，争夺资源或争夺权力，固守资源或固守权力的情况就普遍化起来。可怕的不只是这种“普遍化”格局，更在于“争权、守权”理念固化成了深厚的“大企业意识”。
“大企业意识”一经形成，一个特殊的现象便出现。当治理者看自己时，如果是运用“治理权力”获得的成功，通常将成功归结于自身“治理能力”；如果未获得成功，大多将原由归结为“治理权力”不够大。同时，当治理者看别人治理时，他人的成功一定是“治理权力”足够大所致；而他人的不成功，不一定是“治理能力”不够，也可能是“治理权力”不够的结果。这种现象之所以特殊，在于它构造了“大企业意识”中最基本的成分——把权力当作能力。这样一来，大企业里需要的“治理能力”，是真正地隐退了。这就是我们所谓的“过分依靠使用权力的误解”。
“把权力当作能力”的意识形态，自然会进一步强化对于新权力的争夺或对已有权力的固守。在此基础上，第一个衍生出来的要则就是，“由级别决定对错”——权力通常是按照级别来配置的，权力大者，通常能够多支配资源，不仅能够成事，而且能够推脱事，还能够错后平缓事态；权力小或无权者，成事不易，推事也难，错后还完全没有调整空间。看看一些大企业吧，成绩到来，归功于权者；失误出现，非无权者莫属。
“把权力当作能力”的第二个衍生要则是，“位子决定待遇”—既然权力就是能力，级别决定对错，那么，待遇由位子决定，也就顺理成章。有心者，可以随意地看一家大企业，那里待遇分配究竟是依据什么。如果说，基本是依据位子的，你就可以大胆断定，那家大企业的“病”，一定是存在的；而且，可能还不轻。
这条由“权力当作能力”为起点的“大企业病”，毫无疑问，只有从“大权力”下手去治疗，才能够很好地解决问题。这也是许多大企业一直在进行的变革，其核心是，让各层级、单元的治理权力和能力相配，对某些大的权力配置进行制约。不过，如此的变革，真的不容易，因为所有治理者对权力的诉求，都不可能自己自动放弃。任何的变革都不可理想化。