陈彩虹
常识告诉我们，现代公司是有内部丰富结构的组织。一般的公司，大多会有综合部、业务部、技术部、财会部、营销部等机构，除非是单个自然人公司或“皮包公司”。多个内部部门的存在，由于职责分工的不同，资源禀赋的差异，特别是终极贡献的多寡，部门与部门之间是有清晰的利益边界的。换句话说，不同的部门就是一个个相对独立的小“利益体”，一家公司其实是某种意义上的“利益共同体”。这种格局，在公司治理层面来看，时常需要一种“协调”力量，激励、调节或均衡各部门之间的“利益诉求”，凝聚成公司经营管理的合力去实现既定的整体目标。
在公司治理的实践中，这种“协调”的频度很大，几乎就是日常事项。而且，有些事情“协调”起来竟然会非常地困难。关于公司治理的难题，让颇多的治理者不时感叹，如果公司只有一个部门该多好，那样就不存在“协调”事项了。如此的感慨是可以理解的，但一家公司根本不可能消灭多部门而归于一个机构。这种“天然性”的状况，决定了公司治理者只能去考虑“如何协调”，而不可能“消灭协调”——我们称此为“公司单一结构组织不可能定律”。
虽然说，治理者无法将公司合并为一个部门，但在实际治理中，经常性地“分分合合”一些部门，在很大程度上，就体现了“消灭部门协调”的治理思路。那些利益冲突较为明显的部门，协调起来困难较大，经常被合并起来；那些利益纠结并不突出的部门，则被保留下来，或是新建起来。经验表明，这种“分合”的处理方式，有些是产生了积极效果的，矛盾得到缓和或是解决。不无遗憾的是，在许多情况下，如此的“分合”之策完全无用，有时还适得其反。结果是，一次的“分合”又不得不导引出二次、三次的“再分合”，内部机构调整成了折腾，当然就谈不上公司的合力和整体目标的完美实现了。
仔细思考就可以发现，在许多情况下，部门的合并并没有“协调”到矛盾的缓和或解决，原因在于，这种治理方式，只是将部门之间的矛盾，简单地转移到一个新合并部门的内部而已。原本可能在公司层面来“协调”的问题，由此降低到一个部门内部来处置了。鉴于资源配置、考核评价、利益分配等的“降格”，矛盾依旧却“协调”的力量大为不足，问题当然只会更加严重而不是放缓。因此，对于此等仅仅为矛盾转移而“协调”解决力量更为弱化的治理事项，万不可以为“合并部门”是合适的选择。
实际上，即使一家公司可以将所有部门合并为一体，但在部门内部还是会有结构组织存在，同样有利益矛盾和冲突。甚至于，就是只有一个自然人的公司，当遇到自我决策和自我执行之间的考虑不同时，如已经决策了一笔投资却在执行中担心风险过大，这个自然人内心也一定是充满纠结的，不知道是该否定决策，还是否定执行。这时，自然人就会分裂出多个“小我”，内心斗争激烈，最终通过“自我说服”甚至于“自我欺骗”，选择或否定某种决策或否定某种执行。显而易见，这些“小我”如同这个自然人的内在部门一样，而内心“自我说服”等心理活动，也是一种“协调”，只不过它没有外化出来而已。
既然公司部门结构的多元是恒在的特性，相应的“部门利益”不可消灭，那么，公司治理者就必须直面部门之间的“协调”难题，更多地在如何协调的方面着墨，而不是逃避矛盾，简单进行内部机构的“分分合合”调整。现在的问题是，究竟应当如何来协调呢？
容易看出，这里的关键是利益分享和共享问题，也即“部门利益”与“公司利益”之间的关系问题。治理者首先要做的，便是整合大小利益的战略布局和管理安排的统一。在这一方面，成功的公司治理，通常表现出强烈的公司大战略制定与“部门利益”的高度合拍，从战略设计源头就尽量将小利益融合在大布局之中，为各部门主观上、客观上都有服务战略整体目标的积极性奠定基础。相反，一些失败的案例表明，公司的战略布局更多地着眼于外部市场环境、客户特点和竞争对手状态，很少统合内部的“部门利益”在战略之中，尤其是一些大型公司，公司战略和部门利益之间，基本上是“两张皮”。运行的结果，不是战略仅仅“挂在墙上”，无法执行；就是执行走样，战略被迫调整。因此，正反两方面的经验都要求，一家公司的大战略必须充分考虑内部“小利益”的存在规定，甚至于大战略必须建立在“小利益”的基础之上。
其次，高度关注并协调解决好公司内部部门利益之间的“外部性”问题。所谓“外部性”，即是公司某个部门的业务经营或管理活动，带给其他关联部门的影响。这种影响通常有两个方面，一是增加其他关联部门的效益，我们称之为“正外部性”；二是增加其他关联部门的成本负担，我们称之为“负外部性”。通常情况下，其他关联部门对于“正外部性”是积极配合和支持的，而对于“负外部性”则会有抵触。基于这种“外部性”的存在，体制和机制上，需要有相应的分享或补偿。否则，部门之间就会由于收益和成本的“不合理”分摊而产生内耗。经验告诉我们，凡是这个方面的问题得到足够关注并很好解决的，公司的整体运转常常出现大的飞跃。
第三，引进市场交易制度到公司内部，让不同部门之间的利益关联更加公平合理。一般而言，市场交易规则是一种高度平等的制度安排，所有市场的参考者，无不认可由供求关系决定的交易价格的自然水平。在公司内部，当部门之间的关联具有某种“内部市场”的特征时，引进外部市场交易规则，并参照市场的价格水平来确立内部交易基本价格，加上随行就市的价格变化机制，连通生产、服务、经营中的关联部门，容易得到所有部门的高度认可。从治理者角度看，这种内部市场的建立，也就很容易将各部门的小利益，整合到整个公司的战略大摩之下，消除资源、利益和成本的行政硬性配置，充分地调动各部门的积极性。
毫无疑问，利用部门对利益的关切来进行公司治理对策的选择非常重要，但并不是公司治理的全部。在许多情况下，企业文化的渲染和职业道德的张扬，是公司治理中必不可少的，其中，大局意识和协作精神，尤其需要日复一日地培植和光大。在实际治理中，几近所有的公司都有所谓“企业文化”的考虑，大型公司甚至于有完备的组织机构和制度安排。通常的问题在于，“企业文化”流于一般形式，定几句漂亮口号，搞几场宣传活动，节假日关心一下员工等，没有在日常经营管理中，注意去发现和培植大局观念和协作精神，任由“部门意识”日益浓厚，公司员工的“精神”不是源自个人不同的理念，就是部门的利益争取，最终形不成支持公司实现整体目标的精神力量。
作为市场的主体，公司内部的治理，还有一道主要的金牌，这就是等级存在的行政式管理方式。它是超越部门利益和一般文化诉求的，以公司内部运行规则为依据，具有权威性和强制性的特点。这种公司高层通过“命令”来要求各部门服从公司整体目标的方式，实践中是常用和见效快的。现在要重点注意的是，许多公司过于倚重这样的治理方式，以为“命令之权力”就可以解决所有问题。必须看到，如何将这种行政性的治理，结合“公司利益”和“部门利益”的双重考虑，以及企业文化的支持，综合性在达到最佳和持久的效果，是当下公司治理中的难题。