陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行，现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
对错是用来判断是非的。有效则是用来评说事情发展正向结果的。一般情况下，我们做事的程序是， 先对事情进行“对错” 判断，然后做出取舍的决策，选定“对”的事情，放弃“错”的考虑。再之后，开始着手做“对” 的事情。事情做完时， 我们会将实际的结果， 与预期进行比较—如果结果达到甚至超过预期，为增加的正值，我们会认定这事做得“有效”；如果结果没有达到预期， 为亏欠的负值， 我们就会认定这事做得无效。
由此，我们得到一种大有研究价值的结论： 在决策对的情况下，所做事情的发展结果，或许有效，或许无效，并不是确定的。换句话说，决策对并不意味所做事情的结果，一定就有效。用数学逻辑语言讲，决策对相对于结果有效而言，是必要的，但不是充分的。
在现实生活中，毫无疑问， 决策对并所做的事情结果“ 有效” ， 不会引起任何争议。然而， 决策对而所做的事情结果无效， 情况就很复杂。一个必须思考的重大问题摆在面前：我们是应当怀疑决策，还是应当怀疑做事的过程？还是两者都应当怀疑？
理论上讲， 两者都值得怀疑。而且是同时的怀疑，以及同时的反思，再加上同时做出下一步调整或改善的考虑。颇具意味的是， 现实生活中观察到的事例，则是少有“同时”怀疑的， 人们总偏向于怀疑某一方面，挖掘原因， 而对另一方面不加深究。更意味深长的是，当决策者又是做事者， 特别是决策和做事为同一个自然人时，更多的怀疑在决策而不是做事方面；当决策者和做事者分离时，如公司治理中的决策和做事由不同团队承担时，人们更多的怀疑在做事而不是决策方面。如此的理论和实践反差，特别是公司治理中的怀疑偏向，让这个问题的讨论意义重大。
例如，个人股票投资。基于人的经济理性原则，个人股票买卖的决策肯定是对的， 因为决策者不可能以损失作为买卖的依据，一定是以收益作为投资的预期，并且运用了这样那样“好的”方法。如果操作下来的结果是无效，出现和预期较大差距， 投资者通常会反省自己的决策， 而不会过多地纠缠买卖的做事过程， 进而对自己的决策进行反思，对未来股票买卖的拍板做出相应的调整或改善。
在公司治理中，情况不同。例如，某家大公司的产品生产系统存在明显短板，为了保证这个系统的完备， 公司决定收购一家供应链上的中小公司。可行性研究表明，收购有助于完善生产系统，降低生产和交易成本， 扩大市场范围，增加利润等。一句话，做出收购的决策肯定是对的。但是，收购完成后，生产系统看起来是完备了，预期的多个目标，则较长时间都没有达到， 收购的结果表现出整体的无效。有意思的是，总结收购的经验教训时，人们的视线主要集中在做事不当方面，极少有人认为决策存在什么问题。由此而来的调整或改善考虑，往往就是朝做事方面下功夫——倾注更多的关心， 提供更多的资源，加大做事的力度等等，努力去达到预期有效的目的。
为什么会出现这样的怀疑偏向呢？
从个人股票投资的例子来看，个人股票买卖的成功与否， 是以实际结果作为评判标准的， 并且是唯一标准。当买卖股票的结果未能达到预期时，那就是投资的无效。既然以结果论成败， 买卖股票的决策当然要承担无效的责任， 且是首要的责任， 因为就是这种决策， 才有了后续股票买卖的失败。在这里， 股票买卖决策之时的那种“对”， 其实只是一种预测性质的合理做法，并不等于真实的最终结果。换言之，从结果来看，决策时的“对”，如果没有最终的有效支持，那种“对”就没有价值。甚至于可以说，那种“对”只是理论上的，实际上是“不对”。
更何况，个人投资股票的买卖是一个人完成的，决策和做事分不开。尽管买卖结果的无效， 既有可能是决策的问题，又有可能是做事的欠缺，但人们一般会更注意宏大的、决定性的方面， 因而将做事的欠缺，包括在对决策问题的认知之中。投资股票买卖的无效直接指向决策， 自是顺理成章的。
公司治理例子的情况，正好相反。它是以决策时的合理与否，作为评判决策标准的。既然生产系统不完备， 补齐这个短板， 当然是合理的。甚至可以说，决定做这个收购，绝对是对的。虽然说，收购之后出现了整体的无效，这无论如何，不能算到决策的头上，只能认定是做事过程中，没有将合理的决策，转化为有效的结果而已。这种认知，有一个坚定不移的信念，即做事只要到位了，最终是一定会达到有效结果的。反过来讲就是，无效结果的出现， 我们自然只能到做事的过程之中去寻找原因，不能也不应当怀疑决策的正确性。
很清楚，公司治理中的这种偏向认知，与决策和做事分别由不同的团队来承担，有着紧密的关系。基于决策和做事的分离， 一件事情会分别在两个阶段上推进，即决策阶段和执行阶段。决策阶段的任务是决定做什么，执行阶段的任务是考虑如何做好决定之事。相应地就会出现两个阶段不同的标准：决策交给了“合理与否”评判，执行就属于“有效与否”的讨论范围了。
在这样的分工前提下，显而易见，决策对错的判断，一般只在决策阶段完成，并不延伸到执行阶段，当然不会与执行的结果是否有效关联。只要决策符合规则、程序，特别是契合公司发展的需要，价值排序又处于领先位置，那么，决策就可以判定为是对的。在上面的收购例子里，收购决策并不存在什么错或失误一类的问题。
同样， 执行阶段所做的事情， 虽然是决定之事， 但如何做， 它是相对独立于决策阶段的，一般都由执行阶段上的做事者自己去把握完成。既是如此， 做事者能否将事情做到有效的高度，这在很大程度上，取决于自身的能量，和决策阶段没有直接关联。当事情的结果做出来无效时， 直接的原因当然在做事方面，这也是自然而然的事情。
概括起来看， 在公司治理中，当决策对而所做之事的结果无效时，人们偏向怀疑做事而不是决策，是有足够理由的。相应采取的调整或改善措施集中在做事方面，也无可厚非。现实存在的就一定有它的合理性。这条反复被人类社会各种实践活动证明了的道理，在此又一次得到了证实。
但是，任何一家公司的治理事项，都是朝向有效目标的。如果做事的结果总是无效，并且通过做事的调整和改善也难以达到有效的高度，这种情形下决策虽然对，对于公司的存在和发展， 却没有任何的价值。严格讲，由于决策要耗费时间成本和其他资源，这种对的决策，还会增加公司的负担。那么，我们应当如何来对待这种对的决策呢？
观察看到，许多优秀的企业是将做事的有效原则，放置到决策过程之中考虑的。如果说，待决定之事虽然对， 有去做的必要，但做事会由于种种原因，无法达到有效境地，这样的决策就干脆不做。这种处理，有点类似于个人股票买卖的做法，将事情的最终结果评判，和决策联系起来，对决策本身进行取舍。虽然说这样的处理由于未来的不确定性，也可能失去某种有效的做事机会，但现实案例表现出来的情形，大多是避免了一些无效的结果。因此， 这种处理是值得推崇的。它可以概述为一条要则： 在公司治理中，“对错”重要， “有效”也重要，有时更重要。