陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行，现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。
这个问题有点狠。回答会更狠， 甚至残酷。是的，中国的民营企业， 后继无人。
中国改革开放已经过去四十多年。中国民营企业在这四十多年里， 获得了史无前例的发展。按照三十年一代职业人的标准来算，老一辈或第一代的民营企业家正在老去。他们要么还在“老骥伏枥”，要么不得不“垂帘听政”。虽然说，不少第一代的企业家已经完成了向第二代接班人的移交，但企业的运行情况，令人无法乐观。时光荏苒，本不应当是某个时代的结束，但民营企业后续无人， 潜藏了这个群体走向未来的巨大风险。毫无疑问，这也是中国经济走向未来的风险。
说起民营企业，我们大多是从资本的角度来理解的。属于个人、家庭类非国有、集体资本投入的企业，就是民营企业。这种理解的理论逻辑非常清晰。事实上，资本属性决定企业属性，这是一个从理论到实践都得到广泛认可的基本公理。但是，从企业的管治（治理、管理和经营的统称）角度看， 仅从资本属性来认知民营企业的历史、发展和未来，是远远不够的。其中非常重要的问题就有，企业的管治究竟是谁来主掌的，属于何种主掌模式，是不是具有可持续性，从而能够顺利地实现民营企业的代际更迭。
科学研究和思维的基础，在于合理的归类。从企业的管治视角来看，中国的民营企业大体可以分为三种类型。
第一种：家长型。这是家庭或家族式民营企业典型的一种管治模式。家庭或家族中的“老大”， 即辈份高、年龄长、权威大者，通常也是能力强者，成为企业的主掌人。这种模式沿袭了历史上传统家族企业的做法。当企业主掌者需要换代时，寄望于家庭或家族成员中下一辈的能者接班，由此来保证家庭或家族企业这种“家长型” 管治体系代代相传。很明显，这种模式，家庭或家族成员是问题的关键，成员较多的大家庭或大家族相对具有优势。
第二种：领袖型。这是围绕“商业领袖”或“经营奇才”形成的民营企业管治模式。这种模式的最大特点，在于“商业领袖”或“经营奇才”在较短的时间里， 主掌企业创造了商业或经营“奇迹”，赢得了市场、客户和声誉， 积累了非常丰厚的资本。最重要的是，“商业领袖”或“经营奇才” 在企业中的主掌地位，得到企业内外的高度认同，自己若不主动“退休”，通常难以换人。鉴于“商业领袖”或“经营奇才”的巨大权威性，这种主掌模式在代际更迭时， “商业领袖”或“经营奇才”对于下一代接班人的选用，就会起到举足轻重的作用，许多情况下甚至是“说一不二”的作用。
第三种：普通型。这是相对于“家长型”和“领袖型”而言，较为普遍的一种企业管治模式。它的特点可以认为就是没有特点，类似于一般的现代企业。除了资本源自个人或家庭之外，企业大多会借助现代企业管治的一般实践，通过某种治理架构（如股东会、董事会和管理层），或借助资本市场，同时结合某些出资人的特殊要求，施加管治。这种模式下的主掌者，不论是不是所谓的“实际控制者”，至少在形式上来讲，大多不是家族企业的“家长”，也不是名气十足的“商业领袖”，而是通过治理程序挑选出来的，或是通过市场招聘方式加入企业的外部“职业人士”。这种主掌模式的代际更替，能够拥有较为广泛的接班人挑选范围，并且有较为完备的现代企业治理的民主决策过程。
从“家长型”和“领袖型” 管治模式来看，它们的共同点，都是“个人说了算”，而不是制度规则的作用更大。在代际更迭的问题上，两者不同的是，“家长型”模式的接班人是相对明确的，即家庭成员或家族成员，供选择的接班人十分有限；“领袖型”则没有这种限定，挑选的范围要广泛很多。然而，由于“商业领袖”个人意见的绝对权威性，接班人的选择会更多地取决于“商业领袖”的偏好，实际可选者的范围，也是具有很大局限性的。因此，在这样两种主掌模式下，民营企业的代际更迭，可供选择的接班人空间都很狭窄，稍有差池，“不能及时接班”或“接不上班”的局面就会出现。
“普通型”的管治模式，基于制度规则行使管治，又没有家庭或家族以及“商业领袖”类的局限， 理论逻辑上讲，企业代际更迭应当较为容易找到合适的“接班人”。观察看到的现实，却不是如此。这种企业主掌模式同样面临接班人难找的问题。为什么难找？
一是历史原因。中国改革开放的四十多年，对于大多数民营企业而言，属于资本原始积累时期。业务规模、增长速度、收入和利润等，是民营企业天然的“头号目标”。即便在当下，大量的民营企业仍然处在资本的原始积累过程中，资本短缺是它们发展的重大掣肘。如此的历史局势，决定了民营企业“利润唯一”的理念和实践， 企业管治短期化倾向浓厚，鲜有将企业长期发展纳入管治之中，预备好了“接班人”的代际更迭考虑。加之，民营企业的外部政策，也是处于探索和完善之中，政策不确定性较大，加重了民营企业短期化的思维，长期打算极为稀缺。当企业代际更迭到来时，“临时抱佛脚” 成了主要的应对策略，合适的接班人很难在这样的格局下恰逢其时地出现。
二是社会原因。人们普遍认为，企业只具有唯一的职能，那就是生产产品或提供服务。在这种企业职能的理解下，社会忽略了企业中人的存在和价值，特别是忽略了企业代际更迭时“接班人”的存在和价值，代际更迭没有形成环境要求和压力，更没有具体化到制度的设计之上；而民营企业自身又难以产生自觉的安排，谁来接班，如何接班，不可能事先就准备好“继任者计划”。观察看到，许多民营企业的换代接班，没有企业内部规章制度的“预案”，都是走一步看一步，应急性的挑选是主要方式，尽管“普通型”的民营企业，有着较为完备的现代企业管治体系。
三是文化原因。企业需要文化积累，也就是需要企业自我发展总结和价值观的塑造。一家企业的文化特色突出，便会自然而然地体现在企业的每个员工身上，并充分地展现给外部社会。任何一种“以人为本”并富于创造的企业文化， 对外部社会的优秀人才都会有巨大的吸引力，无形中构建起企业代际更迭时广阔的接班人挑选基础。那些希望自己一生有所作为的企业家们，无不期待与这类企业相遇，在成就企业的同时，成就他们自我的人生价值。遗憾的是，“普通型”民营企业大多没有这样的文化自觉， 更没有相应的“培养人、成就人和发展人”的事业平台建设（参见： 《现代企业有几种职能？》，《中国发展观察》2020年第18期），企业的代际更迭到来，通常只能以更多的“钱”去吸引外部的人才，结果是，外部人才大多找不到职业归属感，过渡性地为“钱”而来，身在曹营心在汉，三两年便选择离开，做不了真正的接班人。
可见，就是有着一般现代企业管治实践的“普通型”民营企业，也是无法顺利实现企业代际更迭的，更不用说“家长型”和“领袖型”的情况了。事实上，在“家长型”和“领袖型”的管治模式下，由于家庭或家族成员、“领袖偏好”成员的有限，这两种管治模式也在通过“普通型”企业的方式， 到社会上广泛地寻找接班人，但由于历史、社会和文化的共同原因， 这样的代际更迭做法，成功的案例几乎看不到。中国民营企业的后继无人，随着大量企业代际更迭的到来，越发显现出令人忧虑的走势， 历史到了一个关键节点。
中国改革开放的伟大成就， 从经济角度看，可以说就是企业的成就，因为企业是财富的创造者； 从企业角度看，可以说就是企业家的成就，因为企业家是企业财富创造的领导者。民营企业家在中国的改革开放中，做出了杰出的贡献。现在，民营企业的代际更迭大量到来，后继无人当然不只是企业自己的事，它关联到了整个中国经济。这个问题的解决，已经容不得我们再“睁只眼，闭只眼”了。
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