林永生 张怡凡
可持续发展与所有行为主体都息息相关，它的最终目标是实现可持续，为子孙后代长期保留过幸福生活的机会。因此，践行可持续发展理念需要和衷共济、勠力同心。半个多世纪以前， 随着绿色运动的兴起， 许多国家先后成立专门性的环境保护机构，颁布实施一系列法律法规和政策措施，尽量妥善处理好环境与发展之间的关系。从1972年的联合国人类环境会议到2015年联合国发展峰会审议通过《变革我们的世界：2030年可持续发展议程》，国际社会通过成立机构、举办论坛以及制定国际文件等形式践行可持续发展理念。作为经济活动的重要主体和财富的主要创造者， 企业应该在践行可持续发展方面扮演什么角色？本文重点探讨企业可持续管理的动机、途径和甄别。
企业可持续管理的含义
企业可持续管理， 是指企业在生产经营管理过程中， 能够统筹考虑经济、社会和环境三种因素，建设可持续型企世界的经济社会发展模式。
我国高度重视发挥企业在推动经济社会全面绿色转型中的作用。党的十九届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》中提及新发展理念、生产生活方式绿色转型、绿色化及绿色化改造、增强全社会生态环保意识等内容，这些都与企业的可持续管理息息相关。
党的二十大报告明确指出“中国式现代化是人与自然和谐共生的现代化”，并多处提及绿色低碳发展及相关问题的重要性。
绿色企业是一种以企业发展与环境损害脱钩为特征的新型企业发展模式， 是经济实现绿色转型、迈进可持续发展道路的关键之一（关成华、潘浩然、白英，2019）。中国绿公司年会由中国企业家俱乐部于2008 年创立，每年4月20—22日（世界地球日）召开，汇聚多位全球企业家、官员、学者、NGO代表和媒体人士。年会以企业家为主要参与群体，是企业家办给企业家的重要财经论坛，主议题是基于每年征集的近百位企业家的意见商定。年会关注商业生态，研究探讨企业可持续管理的实务课题， 业已成为中国经济可持续发展领域颇具影响力的商业论坛之一。
企业可持续管理的动机
传统的经济学理论普遍认为，企业目标就是追求利润最大化，而可持续管理显然不只关乎经济利润，那么企业为何要从事可持续管理呢？其动因主要可归纳为三个方面：（1） 企业家的生态环保意识以及更深层次的伦理、道德和责任感；（2）寻求社会认可度与合法性，争取更好的企业声誉； （ 3）出于经济因素考虑，为了降低生产过程中的风险和成本，争取更好的市场业绩。
第一个动机—— 企业家的生态环保意识以及更深层次的伦理、道德和责任感。企业可持续管理的起源可追溯到较早时期。20世纪70至80年代， 人们环保意识开始觉醒，少数热爱自然、具有生态环保意识和社会责任意识的企业家在其企业经营中综合考虑经济、社会、环境三个维度的因素， 取得了巨大成功。随后，开始出现一系列新的企业经营模式和组织管理模式，不再只是追求利润最大化，不再单看经济维度。20世纪80年代以来， 石化行业各种事故频发，环境污染问题颇受关注。环境污染防治技术、清洁生产和环境服务成为当时美国、欧洲和日本等地企业的关注焦点。许多传统大型企业的管理者开始更多考虑生态效率型生产，开发新材料、新工艺、新设备和新产品，创新商业经营模式以及设计可持续供应链。
第二个动机——寻求社会认可度与合法性，争取更好的企业声誉。20世纪90年代，多国政府引入实施环境与社会管理体系和组织标准（如ISO14000 系列、EMAS和BS7750等）以及各种产品服务的认证（如欧盟有机认证）。企业界开始有意识地关注环境影响，后来又拓展到社会影响。企业在环境、社会和可持续管理等领域的体系及其绩效，已经可以通过标准化的方式进行评价（如ESG评级）。此外，很多奖项（如德国可持续管理奖）和排名（如道琼斯可持续指数）以及媒体对企业在可持续领域的创新及绩效的报道，客观上推动了多家企业注重并践行可持续管理。鉴于消费者日益担忧企业及其产品的社会和环境影响，企业管理层认识到，社会认可度与合法性必须是企业可持续管理的重要内容，需要考虑所有利益相关者的期望。
第三个动机—— 出于经济因素考虑，为了降低生产过程中的风险和成本，争取更好的市场业绩。企业管理层认识到，企业如果采取措施降低能耗和污染， 注重履行社会责任，不仅可以满足国际国内相
业，助力可持续发展。“可持续三角”（见图1）体现了企业可持续管理的理念，既有助于解释企业可持续管理的三个维度——经济、社会和环境以及三者的相互关系，也有助于识别企业可持续管理需要在哪些方面重点发力，从而为企业管理层提供决策参考。
在可持续三角中， 每个角都代表一个维度， 三个维度之间的关系由连接每个角的线表示。因此， 角代表企业在单独实现每个维度方面的效益（e f f e c t i v e n e s s） 并以绝对值衡量， 线代表经济、社会和生态三方面的效率（efficiency），可通过三个角的不同组合来定义并以相对值来衡量。
企业可持续管理的意义
企业可持续管理至关重要。企业是社会财富的主要创造者，企业家把劳动、资本和土地最有效地组织起来，生产出全社会所需要的产品和服务。因此，企业（特别是企业家） 的经营理念和生产方式，既直接关系到企业自身发展，也会影响一个地区、国家乃至整个关投资贸易协定中的环境与社会标准，又能降低企业生产成本，在企业生产经营决策中统筹考虑可持续问题还有助于推动企业绿色技术创新。
企业可持续管理的途径
企业可持续管理能够克服经济、社会和环境三者之间必须进行权衡取舍的弊病，可以同时整合这三个维度，进而做出改进。有研究表明，推动企业可持续管理的领导者大多拥有更好的声誉，提升了品牌价值、客户忠诚度和偏好，通常也拥有更好的利益相关者关系。因此，对这些企业领导者而言，从事可持续管理的风险更小。而单纯从企业财务的角度来看，如果客户愿意支付更高的价格（比如有机产品），成本降低（例如能耗降低），企业作为雇主的吸引力提高（例如企业社会声誉很好） 以及进入资本市场更便利（例如更容易获得银行贷款或发行股票、债券等），那么企业可持续管理就有利润的支撑。
总之， 可持续管理既成为企业产品开发和组织建设过程中的焦点，也成为可持续型企业家精神培育和企业战略管理的重要内容。然而，理想和现实之间，动机和过程、结果之间，往往差距悬殊。企业和企业家即便受到内外各种因素的激励，下决心从事可持续管理，但未必能够做好。
企业可持续管理的主要挑战在于如何统筹考虑并实现“可持续三角”。汉森和施泰格（Hansen and Schaltegger, 2 0 1 3 ） 提供了一个关于德国纺织企业开展可持续管理的实践案例。德国服装零售行业中的一些大型企业已经开始自愿转型，转向销售环境和社会友好型产品。例如，德国最大的纺织品零售商C&A大力发展有机棉。与传统棉花相比，有机棉具有更佳的环境和社会效益。C&A已将其以“生态棉” 品牌销售的有机纺织品份额增加到每年20%以上。通过与一个名为“棉花链接（Cotton C o n n e c t）”的非政府组织合作，共同发展可替代的供应商网络，C&A能够逐年增加有机棉产品，进而给产业同行也带来了压力，促使他们不断投资创新。
当然，也有大企业跟随学习小企业的情形，特别是在一些细分市场。Hess公司于上世纪80年代就着手开发遵循严格环境标准的纺织品，比如在生产过程中确保不含化学产品， 尝试引入有机棉，确保遵守严格的劳工标准、特别是对那些在发展中国家设有加工厂的进口材料。需要指出的是，有些大型企业通常并不自愿转型， 推动可持续管理，此时，环保类社会组织就会扮演主要角色，推动企业从事生态友好型生产。随着“企业社会责任报告”这个概念的提出与发展， 企业社会责任和企业可持续管理二者变得越来越相似。
企业可持续管理可能没有所谓的“ 最优模式” ， 不过依然有规律可循。其中， 最关键的途径是协作（ C o l l a b o r a t i o n），既包括企业内部各个职能部门之间的协作，也包括企业与其外部供应链、价值链相关合作伙伴之间的协作，还包括企业与其外部不同学科、不同领域之间的协作。
首先是企业内部各个职能部门之间的协作。在企业层面实施这种基于协作的可持续管理难度很大，因为它要求经济、社会和生态环境目标必须成为企业所有业务职能模块、所有管理领域的有机组成部分。如果企业可持续管理交由该企业内部的某个单独部门来负责，而不能协同其他部门， 那么社会和生态环境维度的目标很可能就无法融入该企业的整体商业战略。在实践中，企业可持续管理主要是通过成立项目组或永久性的跨职能部门团队（如生产、营销和废物处理）来引入实施。至于企业具体如何组织实施，则无统一答案。最被动的情况下，企业可持续管理可能会交由单一职能部门而且资金匮乏。最好的情况下，则是由多个部门协同组织管理，明确界定社会和生态环境领域的关键绩效指标， 并将其和各部门的高管薪酬挂钩。需要强调的是，只有得到企业最高管理层的承诺和支持，才能实现企业层面的可持续发展。企业最高管理层提供资源，确保可持续管理在整个组织以及核心业务模式与流程中得到整合。当然，也有其他较好的组织管理模式，例如， 企业成立专门的“可持续委员会”，该委员会由来自不同职能部门（如生产、研发、营销、采购、战略）的决策者组成，定期一起开展工作，以推动实施企业内部以及整个价值链的可持续管理。
其次是企业与其外部供应链、价值链相关合作伙伴之间的协作。企业一旦有了明确的可持续战略， 就可以通过与价值链上的伙伴（供应商和客户）合作来共同取得成效。例如， 英国零售商玛莎百货（Marks & Spencer）要求灯泡供应商提供更节能的照明解决方案， 这可以大大降低能源成本。玛莎百货还鼓励顾客使用3 0 摄氏度的水洗衣服， 因为他们意识到， 与洗衣粉有关的大量污染物排放直接受到消费者行为习惯的影响。此外， 由于存在各种风险， 企业还需要与其价值链利益相关者及社会各方共同商讨解决问题。耐克（ N i k e ） 公司面临价值链中使用童工的风险， 因此联合成立了公平劳工协会（F a i r L a b o r Association, FLA），旨在解决整个行业中存在的这一社会问题。总之，没有哪家企业或组织能够单独解决这些问题（如雇佣童工、森林退化、过度捕鱼等），只有通过多方协作才能共同有效解决。麻省理工学院和波士顿咨询公司分别进行的研究还发现，可持续型企业的领导者通常能够更频繁地与客户、供应商、政府、行业协会、当地社区、非政府组织和竞争对手进行协同与合作。
最后是企业与其外部不同学科、不同领域之间的协作。可持续发展领域的很多难题复杂多变且彼此交织，因此相应的解决方案也必须要运用系统性整体性思维，推动跨部门、跨学科、跨领域的协作。这也意味着，没有任何单一部门（产业、政府、社会），也没有任何单一学科（如工商管理、环境科学、社会学）抑或企业职能部门（如营销、生产、采购）能够独自解决这些可持续发展领域的难题。因此，跨部门、跨学科的合作是必要的，各部门与各学科就有关解决方案进行合作（例如，学界研究人员与产业界合作，以便在实践中实施更可持续的解决方案），图2给出了这种合作途径。
企业可持续管理的甄别
企业、企业家和企业家精神，对于任何国家的可持续发展都非常重要。但不可否认的是，这一领域也鱼龙混杂：有的企业切实推进可持续管理； 有的企业则刻意隐瞒企业生产经营的负面影响或信息披露不充分， 存有“ 洗绿” 嫌疑， 造成重大环境污染事件和社会不良影响。因此，有必要通过构建科学合理的指标体系， 评估企业可持续管理绩效， 去伪存真，加强甄别。政府可以有效奖惩，消费者可以放心选择，投资者可以优化配置。
目前，国内外已开发出不少可用于评估绿色企业或企业可持续管理绩效的指标体系。中国首届绿色公司年会发布了“中国绿色公司评估标准”； 联合国工业发展组织绿色产业平台中国办公室2019年开发了中国上市公司绿色排名指标体系；此外，还有一些先由国外开发、然后再逐渐引入并应用到中国的评价指标体系，如MSCI指数和ESG评级。然而， 现有的评价指标体系各有利弊。中国上市公司绿色排名指标体系和中国绿色公司评估标准侧重于“ 绿色” ， 生态环境维度的考量偏多， 但社会维度的指标相对较少。ESG评级虽然明显增加了社会维度的指标，在实践中也得到了应用，引导可持续投资，然而尚不足以推动解决可持续挑战，实现可持续发展目标。因为ESG评级通常旨在衡量公司是否面临来自环境、社会和治理因素的财务重大风险，而不是公司对特定可持续挑战的实际影响，其结果是有些对可持续发展目标有负面影响的公司仍然获得了优秀的ESG评级。
可持续发展目标（SDGs） 对经济发展而言具有历史性的、里程碑式的意义。全球首次有了促进可持续经济增长、社会包容和保护自然环境的共同计划。简言之，可持续发展目标为当代和后代创造更美好的世界提供了可衡量、可践行的蓝图。但要想实现可持续的未来，不仅需要清晰的愿景和行动计划，还需要调动公共和私人资金。因此，可持续投资对实现可持续发展目标至关重要。近年来，全球金融市场出现重大转变，有些大型跨国金融企业已经开始在其可持续投资组合策略中统筹考虑可持续发展目标，特别是甄别企业对可持续发展目标的真实贡献。有效践行可持续管理， 为应对可持续挑战提供解决方案的企业创造了巨大的未来价值， 使之更有潜力成为市场赢家。相比之下， 由于更严格的监管和/ 或消费者需求减少，预计对可持续发展目标产生不利影响的企业将面临越来越大的阻力。
荷宝（Robeco）是首批开发了可持续投资评估框架（以下简称“框架”）的投资管理集团之一， 下文将以此为评估案例进行分析。框架系统评估某一企业在关键可持续发展目标以及行业特定具体指标方面的表现，帮助确定企业对可持续发展目标的贡献。加总这些贡献对应分数即可得到被评估企业对可持续发展目标贡献的总得分。所得分数用于帮助构建投资组合， 以追求积极影响， 避免负面影响， 助力实现经济、社会和环境可持续发展。
框架由三个步骤组成（如图3所示），首先评估公司产品对社会的影响，然后研究公司运营情况，最后筛选判断该公司有无可能对可持续发展目标产生负面影响。
步骤1 ： 公司生产什么？ 框架采取严格方法， 持续评估特定行业内所有公司的可持续发展目标影响。该过程从部门分析开始，旨在建立部门基准，然后据此衡量该部门内的所有公司。部门基准是相对宽泛的测度标准，以表明在该部门价值链中运营的公司对相关可持续发展目标的共同贡献或减损程度。初始的部门基准参照相关学术研究结论建立， 然后这些部门内具体公司的贡献将根据其在特定部门可持续性指标中的表现进行评估。
此外， 框架依据特定可持续发展目标构建关键绩效指标（K e y P e r f o r m a n c e I n d i c a t o r s ， K P I），意即这些KPI与可持续发展目标及其子目标相对应。框架衡量公司核心活动产生的影响， 而不仅仅是其外围活动可能产生的有益影响。
有些KPI衡量积极影响。如果一家公司达到KPI阈值， 它将获得更高的可持续发展目标得分。相反，其他KPI衡量负面影响， 例如， 超过此类KPI阈值的公司的可持续发展目标影响将是负面的。荷宝的可持续性分析师使用了涵盖60多个行业、200多个独特的KPI。所有KPI汇总在同一规则手册中，由专业部门分析师共同应用。以银行业为例，荷宝认为金融部门对可持续发展目标8（体面工作和经济增长）和9 （工业、创新和基础设施） 的贡献最大。然而，银行之间有所差异，必须对每个银行进行单独评估，以确定其业务策略和结果是否会积极或负面影响这些各自的可持续发展目标。例如，金融部门KPI评估银行对中小企业（S M E）的贷款占其贷款总额的比例。如果该比率超过15%，则该银行在可持续发展目标8和9中的地位将从“正向—较低”升级为“正向—中等”。除了可持续发展目标8和9之外，银行业还为可持续发展目标1 （消除贫困）和可持续发展目标11（建设可持续城市和社区）作出了贡献。为了获取对这些目标的贡献，荷宝衡量了对新兴市场客户发放的消费贷款占银行贷款总额的比例。如果一家银行的这一指标得分高于33%的阈值， 其可持续发展目标得分将增加1分。此外，已发行的零售抵押贷款的价值有助于可持续发展目标11.1——社区增长和发展。如果被评估银行的零售总额份额达到25%的门槛，其可持续发展目标得分为“+2”。如果其零售抵押贷款占所有贷款的比例至少为一半，其可持续发展目标得分将提高1分（+3）。
步骤2：公司如何生产？步骤1评估公司产品的影响，步骤2评估公司生产这些产品的过程。分析师核查被评估公司的经营方式是否符合可持续发展目标的要求。更具体地说， 公司如何生产产品和服务？ 是否造成污染？是否尊重劳工权利？董事会是否多元化？相关分析要基于对公司治理、内部政策及其关于可持续性问题历史记录的评估。有关信息包括来自第三方数据源的初步研究和公司可持续性绩效数据， 以全面评估公司的可持续性影响。
为此， 框架提供了详细指导。继续以银行业为例，框架指导分析师剖析以下方面： （1）侵略性销售状况（selling aggressiveness），（2）针对那些损及可持续发展目标的部门的贷款政策，（3）气候变化政策，（4）积极影响（如推行小额融资）。
步骤3 ： 有无明显争议？ 某公司虽然以正确的方式生产正确的产品，但仍有可能会卷入一些损及可持续发展目标的争议甚至负面消息，如石油泄漏、欺诈、贿赂等。因此，有必要进行最后一轮把关，分析师评估公司是否涉及相关争议或法律纠纷。这轮审查的关键因素包括：某争议是否对可持续发展目标产生了不利影响， 公司管理层是否采取了适当的补救措施，以及公司是否采取了关键措施以确保未来不再会出现此类问题。
这三个步骤分析的最终结果是以可持续发展目标得分的形式进行量化。对可持续发展目标产生积极影响的公司可获得+1至+3（最低至最高）的可持续发展目标得分，这取决于其对可持续发展目标贡献的强度和质量。同样，对可持续发展目标产生负面影响公司的可持续发展目标得分为—1至—3（最差）， 这取决于它们偏离可持续发展目标的程度。当总贡献既不是净正、也不是净负时，公司也可能获得中性分数（0）。由此产生的公司可持续发展目标得分用于荷宝可持续发展目标投资产品的投资筛选和投资组合分析。（参考文献略）
作者分别为北京师范大学中国市场经济研究中心主任、教授、博士生导师；北京师范大学经济与资源管理研究院博士研究生